界定了专业部室、直线经理、部门培训联系人的职责，但是在实际操作中，由于专业部

门比较忙，加之觉得培训是人力资源部的事的观念不能一时改变，因此有些职责不能完

全落实下去，有些岗位培训需求调查表应是由直线经理在沟通后负责填写，但实际上基

本上由员工个人根据自己的意向来填写，这样就导致培训需求较散，有些个人还随意填

写，在培训需求的正确把握上给人力资源部带来了较多困难。而且员工个人在填写需求

时站的高度较低，基本上都是来自本岗位的提升需求，如对运维人员来说基本上是提升

维护能力的，对营销人员来说基本上是提升营销能力的，每年开展需求调查时几乎都出

现雷同的需求结果。四是部门培训联系人的作用不能有效发挥。部门培训联系人作为人

力资源部与部门的联系人，他们的作用非常重要。流程虽然明确了培训联系人的诸多职

责，但在实际运作中部门培训联系人基本上只负责发放、收齐相关表格，比如在部门内

解释说明表格、分类整理和详细分析培训需求的职责并没有真正落实下去。 

 

  案例分析及问题识别：D 公司培训需求分析中存在的主要问题 

  通过调查，我们发现 D 公司在做 2006 年培训需求分析时，主要是根据公司 2001 年

制定的培训战略规划和 2005 年底培训需求调查的方式取得数据，据此制定了培训年度规

划。和一般公司相比，D 公司的培训方案较为科学，也比较有成效，员工满意率较高，

但是公司高层满意率较低，认为一些培训课程对于提升企业的绩效没有意义，是企业的

成本，做不做无所谓。我们认为，Y 公司培训需求分析中存在的主要问题： 

 

  一、公司培训的理论定位立意不高，导致战略定位执行时常常错位。D 公司宣称企

业文化的核心精神是‘以人为本’，在培训规划中确定培训最终是为企业战略与经营目标

实现服务。但在操作中并没有将企业文化的核心精神贯彻到企业培训规划的制定之中，