装箱、资料、图书，以及信纸、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了 NATIONAL 字样，
而且要求印刷字体、颜色、规格都是一个标准。视觉上的多次重复，会留下较深的记忆。此

“

外，打开工厂大门让人参观也是一种有效的宣传方式。二十年前该公司就设置了 工厂参

”

观课 ，有受过专门训练的参观接待员
2.密切注视市场变化，把握需求动向。松下电器充分利用政府结构，如大藏省等提供的市
场情报、销售统计的资料的同时，通过本公司的调查网，了解需求动向，然后把情报提供
给技术或生产部门
3.建立了庞大的销售网。他们认为销售体制对企业收益的影响往往大雨生产体系的影响。
松下电器很早就注意到了这个问题。松下电器有专门的销售公司、销售店、销售网。如把专

“

卖松下产品并响应其经营方针的商店称做 NATIONAL

”

商店 ，总公司根据合同予以特殊

照顾，把以销售 NATIONAL

“

产品为主的强有力的商店，按地区组成 NATIONAL

”

店会 。

这个组织如何展开工作完全由各商店独立自主地进行。如举办销售恳谈会、经营研究会、技

“

”

术江西会等，总公司设立 店会公积金 ，资助他们展开上述各种活动。
4.采用各种办法推销产品。如该公司于 1951 年在日本首家实行按月付款制度，1972 年建

“

”

立 租赁制度 ，每月只付有限的租赁费，便可使用多种松下产品。推销方法甚至包括实物

“

”

表演。如热电器具事业部组成 推销战斗队 ，到各地出席讲习会，极大推动了各地商店的
销售工作。
5.十分注意售后服务。总公司不但设立了管理此项工作的服务本部，还在全国各地设立了
服务公司，它与各事业部的服务部门及全国销售公司的服务部门形成了一个整体，实行
完善的服务工作。此外还设有消费者洽谈中心，直接与消费者见面，征询意见。
三．重视人才开发，关心职工生活
   松下幸之助认为 ,一个人的能力是有限的,如果只靠一个人的智慧指挥一切,即使一时取
得惊人的进展,也肯定会有行不通的一天。因此,松下电器公司不是仅仅靠总理经营,不是仅
仅依靠干部经营,也不是仅仅依靠管理监督者经营,而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸

“

”

之助的 集中智慧的全员经营 作为公司的经营方针。
为此,公司努力培养人才,加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划,开设各种综合
性的系统的研修、教育讲座。公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修
所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。由此可以看出,松下所以取得如此巨大
的成就,除特定的历史条件和社会环境外,他的经营思想的精华--人才思想奠定了他事业成
功的基础。松下先生说: "

”

事业的成败取决于人 ,"

”

没有人就没有企业 ,松下电器公司既是

“

”

制造电器用品 的公司,

“

”

又是 造就人才的公司 。

    松下认为,人才可遇不可求,
   人才的鉴别,不能单凭外表,人才效应不能急功近利,领导者不能操之过急。如何去获得人
才,或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明,人才是要去寻求的。天下万物都是必须常
常有求才若渴的心,人才才会源源而至。
    松下认为吸引人们来求职的手段,不是靠高薪,而是靠企业所树立的经营形象。
  目前所有中、小企业的烦恼,在于不易吸收人才,甚至于大企业也有同样的隐忧。就现在的
日本来说,大都缺乏劳动人口,但是,在日本,初中或高中毕业后就做事的人,有好几万。因此,
如果有意录用,就不可能找不到人,但如想雇用合适的人才,就必须使你的企业有吸引人的
魅力。以经商而言,唯有培养这种吸引人的魅力,才能逐渐地争取到所需要的人才。
    松下认为争取人才最好不要去挖墙角。
松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人,当然,可依赖的人的确不少,可是还是有些不
可靠的,所以还是不做的好。如果碰到有要想从事新的工作的人,只要这个新人人品好,就可
以让他去学习,不必非要用有经验的人。公司应招募适用的人才,程度过高,不见得就合用。