业绩描述（P）

如果你想雇用出众的优秀人才，首先就要确定什么是优秀的行为。

客观评价（O）

过去的工作表现是预测将来工作表现的最佳依据。

广泛搜寻（W）

人才搜寻开拓市场的行为，而不是做广告。

情绪控制（E）

要衡量应聘者的个性和工作业绩，但首先应衡量业绩

正确招聘（R）

以职业咨询的方式而不是以一种推销的形式进行招聘，应聘者自然就会乐意加入你的公司。

业绩描述。是所有原则中最重要的，因为它对所有其他原则都会产生影响。如果你想要雇用优秀人才，你首
先就需要制定优秀业绩的标准。传统的工作介绍在寻找、评介、或雇用优秀人才方面并不十分有效。而如果

在工作介绍中制定了成功的标准，这将使你在提高雇用决策成效上前进一大步。一旦确定了优秀业绩的衡量
标准，就很容易找到优秀人才。如果你没有明确地确定优秀业绩的衡量标准，面试官就会用自己的直觉和习

惯来对应聘者进行评价。而这正是造成招聘过程失败的原因。不幸的是，现在大多数工作介绍的撰写方式都
会使你无法雇用到最优人才。

客观评价。一旦确定了对应聘者工作表现的期望，面试官就必须使用客观的，基于工作表现的方法来判断应

聘者是否既能胜任工作又有工作动力。

广泛搜寻。招聘决策的质量首先取决于搜寻方案的质量。如果你所留意的都是所有可能应聘的人员中后 1/3

的应聘者，即使你再善于使用其他技巧，你所招聘到的只能是这一档次的人。另一方面，如果你只留意前
10%的优秀应聘者，即使你是公司中最差的面度人员，你也能最终招聘到这些优秀人才中的一员。作为一名

经理，不要以为现在的搜寻方案就足够了，应当有长远的眼光，永远保持在这一领域的前端。一个好的多层

次搜寻方案是有效招聘方案的重要组成部分，它包括提供事业机会而不是工作机会的广告，以及一个雇员推
举计划。人才搜寻也必须注意前瞻性。大多数招聘都是需求驱动型的。如果你只在需要某个员工的时候才开

始寻找，你就丧失了时间优势。失望沮丧是造成招聘失误的第二重要原因，因为这会造成选择标准下降。为
了避免这种情况，你至少应当在需要应聘者前的 90~120 到就开始寻找合适的应聘者。

情绪控制。大多数招聘失误都是由于情绪反应和本能感觉造成的。不幸的是，面试官在决定应聘者是否能进
入第二轮面试时，往往更看重良好的第一印象和亲切的态度。因此，必须切断面试官与应聘者之间的感情联

系以保证决策的客观性。我们会本能地根据第一印象来做出重要决定。如果这种方法成效显著，我们的辨别
能力就会越来越低。如果这种方法带来了负面影响，我们对应聘者的要求就会提高一个层次，或者完全忽视

他们的反应。这种双重标准就是大多数错误的招聘决策产生的主要原因。

正确招聘。聘用是指说服应聘者接受这项工作，然后就工作的所有细节达成协议的一个过程。多数经理都认
为聘用过程就是用向应聘者介绍工作优点和职位等条件吸引应聘者。事实上，这种聘用方式是最没有效用的。

聘用是有效的招聘方案中一个重要方面，它是建立优秀团队的最终环节。

业绩描述：明确成功的标准，而非技能标准

如果你想要雇用出众的人才，首先要明确什么是出众的工作业绩

传统的工作说明中所要求的技能、经验、学历以及资格会误导使用者，使我们无法雇用到优秀人才，因此应
当在招聘过程中尽可能地不使用这样的标准。在招聘过程中，应当使用优秀业绩描述作为筛选标准。这种描