必须联合作战。他们要围绕具体的创新型项目，进行多学科的团队作业。这个结构依靠联
络机制来促进团队内部及团队之间的相互调节，在组织内部进行选择性分权。他们的主要
工作是创新，这意味着要打破现有模式，所以灵活型企业就不能依靠任何标准化模式来
协调。传统的统一指挥原则在这样的组织里是被轻视的。团队围绕项目组建，专家依靠知
识获得权力。

6.使命型企业
使命型企业以企业中所有员工分享的共同信念和价值为基础。对行为规范的坚定信念

意味着不愿意妥协或改变，而这表明这种组织可能只能够在简单稳定的环境下取得成功。

总结：六种有效的组织协调机制

（ 1 ）直接监督（创业型组织最为典型）。他向其他人发布指令并监督他们的工作，这

种协调方式被称为直接监督。直接监督也受规模的限制，领导者的精力毕竟有限，一个十来
个人的组织，也许他还能玩得转，人再多一些，恐怕就力不从心了。这个时候，组织会出现

分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向。

（ 2 ）工作流程标准化（机械型企业最为典型）。如果工作本身是单调的，比如流水线

上的一个工人每天上千次地重复一个动作，另一个工人每天上千次重复另一个动作，那么
就可以说这个流程就是可控的。通过规章制度，很多问题就解决了，顶多再出现一个泰罗式

的人物，整天琢磨着如何让动作更有效率，然后制度化。这种工作协调方式便是工作流程标
准化。

（ 3 ）员工技能标准化（专业型企业最为典型）。有的工作本身和工作结果都无法标准

化，那么组织只能通过将员工的技能标准化来实现工作协调的目的。比如陶器厂直接从学校

“

雇用制陶工人，医院直接雇用医生。明茨伯格举例说： 麻醉师和外科医生在给病人切除阑

” 

尾时，几乎不用交流，凭借其接受过的培训，他们就知道从对方手里接过什么器械。

（ 4 ）工作产出标准化（事业部组织结构最为典型）。如果工作流程复杂到不可控，那

么制度的作用便不明显了，那就只能通过对工作输出 ( 即工作结果 ) 的控制来达到协调工作

的目的。对于一个背着资料和样品满世界跑的营销人员来说，管理者即无法时刻监控他做了
什么，用严格的制度规定他怎么工作也是不明智的。只有明确地告诉他，这个月的销售额要

达到多少，至于如何实现，自己看着办。

（ 5 ）相互调节（灵活型企业最为典型）。相互调节意味着通过简单的沟通就可以协调

工作。明茨伯格举了阿波罗计划作为例子。人类首次登月，毫无成例可以借鉴，工作被精细
分工到难以置信的地步，数以千计的专家从事不同的工作，最初没有人知道该干什么。随着

工作的开展，知识也在增长，之所以最后获得成功，很多时候靠的仍是专家们在未知道路
上的相互适应能力。

（ 6 ）规范标准化（使命型企业最为典型）。