由于美国的员工流动性很大，所以美国往往不会做长时间培训人员这种吃

力不讨好的事情。美国通常通过比较狭窄而专业的途径来培养员工，招聘时也常

“

”

常不惜重金的聘用 专才型 人才。由于是短期雇佣，这些人员一旦有更好发展机

会，便可能离职，因此公司的高管往往不会由公司自行培养，更多的是通过从

外部招聘管理人员来帮助公司进行运作。

7

 

、对员工的关怀

由于美国人的个人主义作风和对人权的崇拜，美国人通常认为企业只是工

作场所，以自己的劳动获取报酬，从而进行生活，组织对员工关注的也应该只

是与工作有关的情况。而员工生活则属于隐私范畴，企业没有权利进行干预。

 

“

从中可以看出： 美国企业在企业管理中更注重 硬性三 S”，即策略、结构、

“

制度等，过分强调管理中的技术和理性，认为只有 硬性三 S”才便于进行理性

的、数学化的、合乎逻辑的、有条理的分析和研究，属于典型的理性主义。（这属

于是“7S”理论，即整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)、素养

(Shitsuke)、安全（safety）和速度/节约（speed/saving）。）

例如百事可乐公司就是典型的美国式企业， 与单纯的学历相比，百事更注

重员工的潜能与品质、团队协作和发展。百事在面试、招聘员工时，特别注重３大

——

方面

专业能力、管理能力（潜能）和个人品质。他们强调：一个优秀的百事

员工，应具有在原有能力基础上发展的可塑性（潜能）。在面试过程中，运用行

为科学的方法来考查应聘者的能力和潜力。最后内部形成一致意见。

[1]

（二）日本的主导企业文化及其表现形式

1

 

、基本的雇佣制度

和美国不同，日本采用的是终身雇佣制，公司的人员流动性很少。员工（特

别是公司的骨干人员）一进入企业，就一生与这个企业命运相连，如果没有什

么极为特殊的原因是不跳槽的，同时，员工一旦进入企业，这个企业也必须对

这个员工终身负责，不能轻易裁员，以至于日本有些大企业还设立专门埋葬员

工的墓地。举个例子，在日本，如果在酒馆或者其他的公共场所，有人出现了破

坏公共财物，或者盗取酒店内餐具的行为，周围的人通常会好奇的是该人是属

于哪一个公司的，而不是着这个人是谁。也就是说，在日本，公司的形象与员工