如果公司希望不同的职能部门，如销售部、市场部、生产部、财务部、技术支持部等能够更

多地并行工作，联网是必要的。集成和联网能够管理好同供应商、合伙人及客户之间的多

种战略同盟。

我们需要变革！！需要将工业时代留下的遗产---各种假设、原则和价值观重构。实践

证明，重构的结果就是扁平式的网状管理。

从两种模式的结构图我们就能看出：传统管理模式中， b 是 a 的下级，而 b 也有下级，

这种梯状结构严重地阻碍了决策的制定与实施，而且，b 和 c 等部门之间保持相对独立性，

联系最弱，这种结构已经不能适应迅速变革的要求；而知识管理的扁平式网状结构将业

务适当地集成，也考虑到了人的要素，b 和 c 以及它们上级的沟通是同等的，成交织的

连结网状，充分的体现了组织的灵活性和创造性。

从严格的等级制度向扁平化的联网组织转变是对知识管理的新的理解，也是必然。当

然，组织中还是存在等级的，只不过等级已经是网状模型中的一部分。国内联想集团、方

正集团已经迈开了网状管理的步伐，并已经初步取得成效。更多的中小企业也将走向这条

变革的道路。

2、 既此又彼的创新原则

“

”

在我们讨论 既此又彼 的原则之前，我们先看一个禅语：一个人，站在门口，一只

脚在门外，一只脚在门内，问，这个人是进还是出？

接着，我们来看看两个图形：

对照图文，我想您已经知道禅的谜底了：可进可出。对，可进可出，既此又彼，这就

是我们想要的！

在我们传统的业务模型里，也许是同制造的思维模式伴随而来，我们都需要常规，

都想长久的保持相同的产品，想要过程的一致性，这样，我们总是不自觉地想努力扩充

“

”

“

”

那些 期望的 要素，消除那些 非期望的 东西。任何和我们这个世界不相符合的东西都被

“

”

称为 问题 ，当某种新的东西产生时，很容易受到攻击，因为它似乎威胁着我们常规的

此

此

彼此

彼

彼

彼

既此又彼

非此即彼

此

彼