的削减了经销商的利润率。尽管 ATRACK 的一位高级经理人员争辩说，ATRACK 的经销
商在这一时期销售一直在增长，几个经销商抱怨说，由于来自大型销售商的竞争，利润
率下降了。

1995 年 1 月 24 日，ATRACK 宣布它计划向其独立轮胎经销商公司所属的轮胎专营

店提供专门的轮胎生产线。许多轮胎将与 ATRACK 现有产品一致，但是他们以不同的轮
胎模型设计出售。某些轮胎将以不同的尺寸和胎面低纹出品，而另外一些品种的轮胎则只
通过经销商销售。这种策略以减少 ATRACK 销售渠道之间的竞争。尽管其他轮胎制造商一
直意向不同渠道的成员提供专门的产品，但这是 ATRACK 首次采用这种策略。作为这种
策略的组成部分，ATRACK 将制定一种新的折扣政策，使购买更多 ATRACK 轮胎的经销
商更加有利可图。ATRACK 希望其新的折扣政策能阻止经销商销售别的品牌。ATRACK 还
将帮助经销商在服务不足的市场上开设新的分支机构。

ATRACK 的销售政策在强调私家品牌方面不同于竞争对手。库波轮胎和橡胶公司以私

家品牌销售其近半数的轮胎，另外一半产品则通过独立经销商销售。

通过对销售渠道的评估，ATRACK 公司在渠道、产品、和对竞争对手的策略三方面作

了重定位，终于取得了很好的成效。

我们可以看出，ATRACK 公司为解决渠道单一、响应客户的速度缓慢的问题，采取了

通过除自营店和独立经销商以外的连锁店销售，扩充了渠道类型，结果增添了销售额。

为解决 ATRACK

 

与独立经销商关系恶化、销售额下降的问题， ATRACK 采取向其独

立轮胎经销商公司所属的轮胎专营店提供专门的轮胎生产线。针对不同渠道采取不同的产

品类型，减少了渠道的摩擦。



渠道危机解决方案二----产品和渠道区域性匹配

MICROTEK

   

的渠道策略。

事实上，MICROTEK 的渠道策略与 ATRACK 有异曲

同工之妙，但又有独到之处。

MICROTEK 作为中国大陆市场最大的扫描仪生产商，原来没有自己独立的渠道，都

是靠经销商的努力开拓市场。但随着竞争的加剧，市场环境的变化，原来平稳的渠道发生

了变化。不同的经销商在相同的区域冲突增多，国内竞争对手也迅速崛起，并加强了渠道

的力度，MICROTEK 面临渠道危机。

MICROTEK 的管理层意识到内耗和外敌最终会导致自己陷入困境。他们采取了一系

列的渠道变革。为防止不同经销商之间的市场摩擦，MICROTEK 将不同的产品归类为 E

系列、N-TEK 系列和 MICROTEK 系列，然后分配给不同的全国总代理，这样，每个代

理的产品不一样，冲突自然解除。但问题随之而来，由于每个总代理所覆盖的区域有限，

这样导致了在全国范围内造成某些产品在某些区域内的渠道空白。面对渠道空白的问题 ，

MICROTEK 的管理层依据渠道的扁平化发展趋势，果断的决定摄制分公司，依据地位