另一专家赫兹伯格提出了双因素激励理论，他认为：使员工感到满意的都是属于工

作本身或工作内容方面的（激励因素）；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作

关系方面的（保健因素）。赫兹伯格认为要调动人的积极性，要注重双重因素的有机组

合：不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才录

用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升

的机会。

案例二：A 带领着一帮劳工，一直从事高速公路的建筑工作。工资相当可观，可是所

干的活又紧张又繁重，而且老一套。尽管报酬不错，旷工现象还是很多。上班时，工人们

未经许可就休息，老员工总爱想办法磨洋工，A 对此也习以为常了，骂骂咧咧的催他们

把一天的活干完。A

“

的一帮人马是公司里工作成效最差的，工地主管们宣称： 请随便派

哪队人来都可以，就是不要 A

”

的那帮人。 A

“

的上司问及此事，他回答说： 你说我能拿这

”

批无赖们怎么办？

问题：A 要提高他那班人马的生产率，他就该怎么做？

分析：显而易见，A 使用了 X 理论那一套对他的员工们，而且毫无成效，因为工资

是客观的，不少有问题的员工又有可以长期在职的保障。赫兹伯格也许会引导 A 去注意强

化职务的可能性，以便引导那帮员工们对较高层次的需求，举例来说，A 可以采取下列

的进程：（1）公开表扬那些坚守工作岗位而不消极怠工的工人，不去理会那些有问题的

工人；（2）每天让那些干活比较好的工人自己选择在工地上干什么样的活；（ 3）邀请

——

——

所有的工人

不管他们有问题还是能合作的

在开工之前，一起讨论每天的工作，

看看怎样干最好；（4）确定工作目标，每天比以往稍微提高一下工作进度，作为一种挑

战。

吝啬？利益共享！

我们老是听到这样的抱怨：好不容易培养的员工走了！流失严重！严重！！而且，

我们还听到：我其实待他不薄呀！

我们离开刚才的问题，回顾一下历史。今天的管理者或许还能记得 20 世纪地球上的团

队还只有宗教团队和军队，而且可以发现，把不同的人统一在一个团体内的力量传统上

有 2 种：铁腕统治和利益共享。这 2 种力量也为知识经济中的新兴团体---公司和企业所继