经济 50 年的增长。

同样，杰克·

 

韦尔奇 (Jack Weich) 在接

 

过通用电气 (General Electric) 的 CEO 大印

后，认识到虽然自己想要进行海外扩张，但

企业必须做的并不是这件事，而是要砍掉那

些无法成为行业老大或者老二的业务，无论

它们的赢利是如何之丰厚。

 “

”

在回答 什么事情是必须做的？ 这个问

题时，人们列出的紧急任务几乎总会不止一

 

个。但是，高效经理人不会因此而分心。只要

有可能，他们就会集中完成一个任务。如果他

们属于那种变换一下工作节奏反而效率更高

的人（这种人虽只占一小部分，但为数也还

不少）,他们就会选择同时推进两个

任务。但是，我还没有碰到过哪位经

理人可以同时处理两个以上的任务，

并且仍然保持高效。所以，在提出什

么事情是必须做的这个问题之后，

高效经理人就要确定哪些属于优先要务，并

 

且牢牢地抓住不放。对于 CEO 来说，第一要

务可能是重新定义公司的使命；对于事业部

负责人来说，则可能是重新定义事业部与总

部之间的关系。而其他任务，无论其重要性或

吸引力是如何之大，都会暂缓实施。但是，在

完成了最初确定的第一要务之后，经理人又

会重新设定完成任务的优先顺序，而不是紧

接着解决原来那个清单上的第二要务。他会想：

“

” 

现在，什么事情是必须做的？ 这个问题通

常会导致新的优先要务的确定。

 

我们还是以美国最著名的 CEO 杰克·韦

尔奇为例。他在自传中写道，每隔 5 年他就会

“

自问： 现在

”

，什么事情是必须做的？ 而每

一次，他都确立了一项新的优先要务。

但是，杰克·韦尔奇在决定未来 5 年应把

工作重点放在何处之前，会先把另外一个问

 

 

题考虑清楚 一一 他会自问，在这个清单最前

面的两三项要务中，自己最适合承担哪一项。

确定了之后，他就会在这项任务上全力以赴，

其他任务则授权给别人去做。高效经理人会努

力关注那些自己特别擅长的事情，因为他们

知道，高层管理者的绩效决定了企业的绩效，

高层管理者做得好，企业才做得好；高层管

理者如果碌碌无为，企业也将一事

无成。

高效经理人的第二个做法是问

“

”

这是否符合企业的利益？ ,它与第

一个做法同样重要。他们不会问，这

是否对股东、股票价格、员工或者经理人有利。

当然，他们清楚，要想让某个决策生效，股

东、员工和经理人都是重要的力量，必须要得

到他们的支持(至少是默许), 他们自然也知道，

股票价格不仅对于股东重要，对于企业也同

样重要，因为市盈率决定了公司的资本成本。

但是，他们更知道，凡不符合企业利益的决

策，最终将损害所有利害关系人 

(stakeholder) 的利益。

在每个国家里，家族企业（包括家族所

有和家族管理的企业）都占大多数。对于在这

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