在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的 9 年时间里，一共有五任

公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公

司的竞争也越来越激烈。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分

支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地

完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为

“

”

咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的 思想领袖 。在

这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分

—

析工具，如著名的经验曲线；增长 份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具

在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占

据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占

据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。

　　竞争的失利使麦肯锡的高层领导者认识到，公司原有的经营模式已经不能适应咨询

业的发展趋势和竞争要求，公司战略和组织结构的调整已经势在必行。麦肯锡首先对在纽

约的分支机构进行了改革，试点成功后再将改革方案在全公司范围内迅速推广。主要的改

革举措是，在原来按地域设立的分支机构的基础上，推行针对不同行业顾客的行业分类

事业部制，以便弥补麦肯锡在专业知识上的弱势，强化行业背景的分析。按行业划分的部

门涵盖了日常消费品部门、工业品部门、银行业和保险业等。这项改革举措将公司原来解决

顾客具体问题的模式改为产品(服务)驱动模式，弱化了原来分区制下的当地分支机构与

客户之间的紧密联系，因而在公司内部遭到来自前任领导的批评和反对。但是，在公司现

任领导者的坚决推动下，这种以行业划分为基础的事业部制得以顺利实施，并很快发展

起各自的客户基础。

　　同时，公司更加重视管理职能型专家。在管理职能方面，战略制订、组织规划和政策

执行等都需要灵活多样的知识和经验。麦肯锡公司加强这方面专家的培养，并在每个领域

——

组成专门的专家团队。麦肯锡把两个至关重要的领域

战略和组织作为公司业务发展的

战略重点，分别任命了该领域领先的专家负责其发展。经过一系列的改革与调整，麦肯锡

公司终于于 20 世纪 80 年代初走出低谷，重新开始复兴和繁荣。