中在企业治理层和管理组织的中下层，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和

改造。

根据公司目前的情况，公司高层的决策机制并不清楚和明确，从上到下的决策都没

有明确的设置，大到公司的立项、融资，小的员工的违纪处理都没有一个较为明确的

决策系统，因此，在制定公司组织结构时应该考虑到公司整体的决策系统的建立。并

使用"乾纲独断"或是"团队决策"等模式来针对不同的事件进行决策。

在确定了以上的问题之后，就应该由人力资源组织制定公司的整体的组织结构图。组

织结构图是对企业动态的组织结构变化进行静态的描述。这里所说的动态是相对的。

通常企业确定以后，如未有规模变化，组织结构应该要稳定一段时间，例如稳定一

年，或者稳定两三年。这时候要对组织结构静态描述，即用一张表格或者一张图，标

明管理层次组织结构图作为规范化体系的组织结构设计的一个管理文件。

 

第二步 岗位设置和定岗定编

在部门职能划分完成后，岗位设置就成为关键的工作。此项工作涉及个人利益，

 

关系组织效率，非常敏感，也非常重要。

1、岗位设置：根据公司制定的组织结构图，按照部门生产经营的需要设置岗位，然

后对企业的各种岗位名称进行规范，并写出"规范岗位名称一览表"，由公司各部门报

人力资源部统一制定出各部门的岗位名称标准。

2、岗位工作量的核算：定员之前应该对该岗位的工作量进行核算。一般采用的是

以"工作日写实"为基础依据。由各部门对职务操作现场进行实地观察、记录，进行工作

日写实。根据工作日写实资料，计算每一个岗位的工时有效利用率。一般标准是：工

时利用率在 80%以上，岗位基本满负荷，应该维持现有工作负荷；50%—80%，应

该增加工作职责和工作内容；50%以下，应该考虑撤消或是缩减人员。对特殊的一些

岗位，如巡检人员、维修人员以及公司职能部门的管理人员等应做专门处理。

3、定员确定

根据各岗位核定的工作量，确定各个岗位的定员人数，"精干、高效"是定

员的首要原则，另外，初次定下的岗位设置与定员方案肯定带有草案性质，运行半

年后，要进行重新核定，必要时进行一定的调整，方能提高定员的合理性和准确性，

达到人尽其才。