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即使拥有相同的加工工艺，但是因为 原材料 的不同，也会导致产品品
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质的巨大差异，葡萄酒、咖啡就是典型代表。人力资源就如同产品的 原材料 ，
他是一个组织中最有能动的资源，是一个企业最具战略意义的核心竞争力；
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人力资源的 素质 和 气质 ，在很大程度上也会影响甚至决定企业发展路径。
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中海非常重视创造人才的 原材料 起点，将校园招聘放在长远的战略性
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高度（ 海之子 平台）；同时也非常重视对社会有经验精英的吸纳和再造
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（ 海纳 平台）。
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与其他企业单纯的 素质评价 不同，中海基于 素质 、 气质 和 意愿 三
个模型，去挑选满足未来需要的人才。而其中的评价要项，均与中海的行业地
位、业务属性和企业文化息息相关。在这个领域，中海创立了行业最早的评估
中心（Assessment Center
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），设立了最早的 体验计划 （360 度的双向严
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苛评价体系），并采取了较其他企业更为差异化的流程和工具（如 准入数量
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控制模型 、 演讲评估 、 模拟强制排序 等）。 准入制度 的本质，是确保企
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业所录用的人才足够优秀且适合，同时带动 原材料 的外部公信力和声誉。
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第二，人才吸纳的价值链前移，原材料 产地定制化
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中海将人才吸纳的价值链前移，在 招募计划 和 体验计划 基础上，前
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设 研习计划 和 实习计划 ，实现对潜在人力资源的长期评价和订制机制。
中海与领先高校联合培养和认证行业潜质人才，目前每年规模约在 200
人左右，这种精英式培育，开创了人力资源管理领域的先河，已在清华大学、
天津大学和重庆大学等五个有区域辐射意义的高校实施。而受到培养和认证的
学员，往往成为这个行业备受青睐的雇佣对象。这种独树一帜的模式，实质是
将触角延伸至更低年级的大学生，超前获取具备潜在雇佣机会的优质人力资
源，战略性地完成中海在人力资源市场的布局，是一种前瞻性的供应链部署，
一种适度的资源储备。
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第三，中海对吸纳规模实施 波段制周期控制 ，并非一味追求吸纳增量。
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正如顶级的 波尔多 干红，需辨明特定产区和特定年份；中海也会根据
行业周期、人才存量水准等诸多复杂性的变量，去考虑未来 1 至 2
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年的 W”型
吸纳规模，这是人力资源规划的重要实践。实践证明，这种优势显而易见：保
证未来培养资源的适度分配，同时给予新员工相对宽松的成长环境，促使新
员工处于与企业同步的最佳发展节奏。
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当然，为了确保雇主的长期竞争力，中海做了大量的 雇主品牌营销 安
排。现代品牌、客户关系管理、营销传播等理论，都被应用到招募和推广的各个
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环节。而房地产特有的 定位法 、 开盘法 和 大客户营销法 等现代工具，也
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被运用到宣讲和吸引环节。这就很容易解释， 海之子 和 海纳 两个吸纳品牌，
为什么能在短短时间成为高校和社会耳熟能详且高度认可的对象。