从属性要求，凡是领导已决策的事情，首先是要服从，坚决执行。为什么领导已经决
策的事，首先必须服从？因为一个乐队只能有一个指挥，步调一致才能得到胜利。深圳一

—

家企业的总经理说过这样一句话，很能代表大多数决策者的心声，对执行者也是 个很

“

好警句。他说： 指挥最烦的是那些叫他干，他还没去就说不行的人。你不干怎么知道不行!

”

“

你去干了，行不通了，错了，责任是我的。 人们往往难以接受这种思维： 明明觉得错了，
还去干，这不是不负责任吗?”持这种观点的人往往是忽视了自己的视觉盲点的存在。同是
一支笔，领导人上头往下看，是一个圆点，下属从旁边看是一支圆杆。下属认为领导错了，
往往不是领导偏差，而是下属因视角、高度、宽度、信息量等原因自己产生了偏差。

在执行的过程中，人力资源主管需要提供决策实施过程中的反馈信息，让领导掌握

 

情况。切记不能在任何场合对领导的决策加以非议。在市场经济中，能坐在决策位置上的
领导，绝大多数是有水平有能力、想把工作做好的，只要能及时把执行情况反馈给他们，
他们自有分寸。辅助决策者要做到及时、准确，恰到好处反馈情况也是十分不容易的，需
要很高的水平和涵养。

    实用性
    辅助决策，参谋意见不能停留在思想、观点、理论上，而要实用。要从本地区、本行业、
本单位及本部门实际出发，提出某一问题具体的实施方案、解决办法等，使领导能看到实
实在在的东西，对决策起实际的辅助作用。人力资源主管建议应该是有关键事例、有数据、

“

”

有做法。这叫 老总出思路，你出办法 。

超前性

    决策是着眼于未来的，要有一定的超前性。辅助决策，同样需要有超前性。人力资源主
管要主动了解信息，包括系统信息和环境信息。在掌握信息的基础上，要洞察、预测趋势，
提出有关预测供领导决策时参考。既然是预测，观念、思维就要具备一定的超前性。

协调性

人力资源主管在发挥自身参谋作用的同时，还需要协调内部各部门的关系。决策前后，

“

都需要积极协助领导开发单位内各系统的人力资源，形成整体效应，达到 人心齐，泰山

”

移 的境界。

辅助决策角色的要求

    

“ ”

既然是辅助决策，人力资源主管就只能当参谋，不能越权作决断。谋断，要在 谋 字

“ ”

上下功夫，为领导 断 提供充分准备。
    参谋辅助时，人力资源主管绝不能越权去左右领导，要地位，但不能越位，也不能谋

“

”

而不善，给领导出 馊主意 、帮倒忙。
    “

”

善谋多谋，谋准谋深 就是对人事主管的高要求。为了达到这个要求，人力资源主管

就不能只做事务性工作，只是工具、办事员，而要努力挖掘自身潜能，提高自己的业务水
平、职业道德素质，注重研究实际问题，积极肯干，恰到好处地为领导当好参谋助手，成
为领导的高参。需要强调的是，辅助决策时，心术要正，方法要巧。在领导意图与客观情
况无法改变时，作为参谋助手要等待时机；在领导不听意见、建议时，切记不要多讲，明
白自己仅仅是辅助的角色，没有多讲的必要；在领导已经决策的情况下，即使自己有充
足的理由、更好的主意也不要讲，不要想着动摇领导以促其改变决定。否则，就会有企图
左右领导之嫌。自我检验自己心术、动机是否纯正的有效办法是，看自己与上司是同忧同