生变化

 

结构

 

主

 

要

 

贡

 

献

 

者

 

计

 

划

 

l 有 突 出 业 绩

表 现 的 个 人
（ 一 般 在 科
研方面）受到
奖励

 

l 奖 励 方 式 除

了 传 统 工 资
方 式 还 有 股
票 等 特 殊 方
式

 

l 员 工 需 等 待

一 段 时 间 才
能 真 正 拿 到
所得奖励

 

l 业 务 正 在 增

长

 

l 强 烈 需 要 建

立 一 种 创 造
性 的 企 业 文
化

 

l 已 经 存 在 这

样 一 种 特 殊
奖 励 的 市 场
环境

 

l 管 理 者 能 够

准 确 判 断 哪
些 是 对 公 司
至 关 重 要 的
员工

 

l 存 在 着 有 利

于 个 人 贡 献
的环境

 

l 不 能 有 效 的

选 择 奖 励 的
受效益者

 

l 没 有 得 到 奖

励 的 员 工 可
能会受挫

 

以竞
争能

力、知

识与
技术
为基
础的
薪酬

 

l 以部分能力、

技 能 和 知 识
等 标 准 来 决
定薪酬水平

 

l 发 展 速 度 较

慢 有 大 批 专
业 的 技 术 性
员工

 

l 需 要 提 高 员

工 管 理 的 灵
活性

 

l 有 健 全 的 培

训 与 评 估 机
制

 

l 对 个 人 而 不

是 对 工 作 进
行评估

 

l 准 确 的 竞 争

力定位

 

l 减 弱 的 酬 劳

与 业 绩 间 的
联系

 

l 劳 动 力 成 本

过高

 

l 员 工 的 发 展

机会有限

 

长

 

期

 

薪

 

酬

 

计

 

划

 

l 以员工

3 年到

5 年内的表现
为 基 础 提 供
薪酬

 

l 采 用 股 票 期

权，给予员工
在 一 段 时 间
内 以 某 一 固
定 价 格 购 买
公 司 股 票 的
权力

 

l 有 些 长 期 激

励 计 划 仍 然
采 用 现 金 形
式

 

l 有 必 要 吸 引

并 保 留 公 司
内 部 的 高 素
质人才

 

l 需 要 建 立 一

种 同 舟 共 济
的氛围

 

l 需 要 与 公 司

股 东 加 强 联
系

 

l 必 须 建 立 正

确 的 实 施 计
划

 

l 员 工 愿 意 接

受风险

 

l 管 理 者 与 员

工互相信任

 

l 员 工 的 参 与

积 极 性 可 能
不高

 

l 有 时 会 产 生

酬 劳 不 均 现
象

 

l 竞 争 氛 围 较

差

 

工

 

作

 

/ 

生

 

l 是 一 种 解 决

家 庭 和 个 人
生 活 与 工 作
之 间 矛 盾 的

l 人 才 市 场 供

应紧张

 

l 员 工 有 此 特

殊要求

 

l 准 确 确 定 员

工 们 的 生 活
需要

 

l 互 相 沟 通 较

l 管 理 者 能 力

有限，不能有
效 实 施 该 措
施