定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。

六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控
制）

　　企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发
挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。

　　XX 公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前
有员工 300 余人，在全国有 17 个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一
份薪酬设计。

　　第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们不清楚
他们的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。但是任何一项薪
酬策略都有它的。所以我们不妨假设 XX 公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具
有竞争力，这样我们后面的分析就有方向了。

　　第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点
以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进
行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即
依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我们可以根据员
工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。

　　我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按照我们自己的理解来
界定一下：因为是生产和销售空调的企业，所以我把他们的工作人员分为技能类和管理
类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总
工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副
总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、
分级法、综合评分法、因素比较法。我们就用因素比较发对 XX 公司进行工作评价。

　　下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法：

 

薪点 评价因素

 

 

 

 

学历 技能 体力 责任 特殊知识
700 

 

 

总工程师 董事长

600 

 

总经理

500 

 

工程师

400 

 

 

部门经理 技师 技师

300 

 

 

技工 工人

200 

 

 

班组长 业务主管 技工

100 

 

 

 

文员 工人 车间主任

50 

 

班组长 工人

　　第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈具体操作吧。数据来源及渠道