与福利指标一样，企业还得重新审定评测基准。例如，一家大型工业企业对评测基

准的方法提高了成本，降低了工会员工的工资增长速度，降低了员工的满意度和工作热
情，尽管该企业的福利水平实际高于市场的平均福利水平。在认识到问题所在后，企业高
管为福利投资制定了更为清晰的目标：支持并奖励效率。该企业的高管还与工会领导开展
对话，指出企业的总体薪酬在利润中所占的比重比较稳定，随着时间的推移，如果福利
成本不断攀升，工资水平将相应地降低。在此之前，工会领导并不明白这场零和游戏的特
征，也不清楚它与企业利润水平的相关联系。通过这些讨论，工会更好地理解了企业发展
的制约因素及其目标，更清楚地了解了工会成员的选择偏好，并明白了以前的谈判为何
没有给工会、工会会员和公司带来最佳结果的原因。现在的福利政策综合考虑了上述因素，
使各方都获益：降低了成本，改善了劳资关系，提高了生产效率。

另一家生产消费品和工业产品的企业在审视自身的福利政策时，也发现了生产效率

问题。管理人员注意到，目前企业为因病而短期缺勤的员工支付工资的做法，似乎削弱了
某些受益人复工的积极性，因而，降低了生产效率。研究还表明，当公司削减其处方药福
利时，不仅会会降低员工队伍的满意度也会降低生产效率：削减后的处方药福利由于不
能满足需要，那些患有慢性疾病的员工将会降低坚持按药物服用方法服药的积极性，症
状恶化和缺勤情况将接踵而至。通过取消带薪病假等不太受员工重视的福利，同时提升处
方药等为员工所看重的福利项目，该公司不但显著提高了员工的满意度，而且降低了自
身的成本。

多年规划

利用前面这些有用的信息，企业可以为自身的福利政策制定清晰的目标，预测员工

可能需要的福利项目，并为实施相关的战略制定多年规划。而与此相反，大多数企业都奉

“

”

行逐年 攀比 的做法，使薪酬从较为灵活的工资，逐渐转向灵活性较差的福利，结果是，
雇主更难奖励有突出表现的员工。鉴于吸引和留住顶级人才的重要性与日俱增，对上述问
题应给与更多重视。

具体的多年战略应取决于公司的发展主次、财务状况、劳资关系，以及公司在雇佣对

象中的声誉。鉴于医疗福利的公开注册周期为一年，这种多年计划一般为期三年，并逐年
增大调整幅度。每年节省的资金通常会在第二年末全部实现。

这种分阶段的多年计划之所以理想，还有其他一些原因。例如，一家大型包装物品

公司即将引入一项福利计划，让员工在财务和决策方面承担更大的责任。该公司意识到，
这些变化可能会引起员工不满，因为调查表明，员工都不愿承担风险，且对医疗保险知
之甚少。因此，该公司决定分阶段进行调整，以便员工有时间了解更多信息。此过程的第
一阶段只需要进行相对较小的调整，比如，引入免赔条件更高但有财务激励手段的医保
计划，以提高吸引力。随着员工逐渐习惯于自主做出医疗保险决策，该公司认为，应该可
以推行更实质性的调整，比如，推出健康保险储蓄账户和医疗费用报销账户。

如今，人才已成为许多公司最重要的资产，福利则为吸引、激发和奖励人才提供了

大量尚未充分利用的机会。通过在人力资源部门采用新出现的最佳实践，企业不仅可以以
较低的成本激发员工的工作热情，还能以更高的效率朝着自身的目标迈进。