与其他大多数公司一样，金融服务公司 The Hartford 以前常常依赖分类广告、猎头公司来找人。逐渐地，公
司意识到自己花费了太多的时间和金钱来对候选人进行筛选。实际上，人力资源部副总裁麦迪根（John 
Madigan

 

）多年来一直都有收到内部的经理人员推荐的人才信息，但公司并没有对其加以充分利用。

　　于是，麦迪根聘请了一位研究员，对已被推荐的，以及从其他途径发现的候选人加以识别和评估。然后，他

“

”

向这些经理允诺公司会彻底核实每位被推荐人才的信息，并将其保存在 被推荐人才数据库 中。对于经理们推荐
的人，公司会主动联络他们，并邀请他们参加面试，然后将他们的信息存入数据库。如此一来，当公司有合适的

 

工作岗位时，就可以很快找到合适的候选人。

　　在建立了候选人追踪系统之后，公司的管理者得以将更多的精力用于搜索合适的人才，而不是筛选数也数

“

不清的应聘资料。公司也降低了招聘的支出，麦迪根相信这套系统为公司提高了员工保有率。我们已经与这些人

”

“

打过交道，所以双方都较为熟悉， 他说， 此外，由于他们并不是第一次接触我们公司，一旦他们决定加入，

” 

一定是觉得自己适合这个岗位。

　　实施一致、完善的人才预测和成功要素分析流程。在着手实施招聘流程前，最出色的公司往往会基于关
键的业务目标实施人才预测流程。这些业务目标催生了人才需求，它令企业重点关注那些将为组织创造最大价值
的关键岗位。例如，对汽车经销商而言，关键岗位包括总经理、销售人员，以及财务经理；对超市而言，关键岗
位包括店铺经理、部门经理，以及收银员；对基金公司而言，关键岗位是基金经理。通常，关键岗位是那些与顾
客进行最直接接触的低层与中层工作人员。在一些服务驱动型企业，80%的价值（营业收入）是由企业内 20%

 

的岗位（人才）创造的。

　　在人才预选的下一个阶段，企业应了解是哪些因素促使每个岗位（尤其是那些创造最大价值的岗位）上的
出色绩效者取得成功的。为了验证甄选工具的有效性，许多公司首先会选择尽可能多的绩效卓越者，对他们的个
性和能力进行评估，然后找到他们的共同特质和能力。参与评估的绩效卓越者越多，得出的评估结论就越有价值。
许多企业发现这一流程非常有效，但它可能会引发错误，因为在同一岗位上取得成功的人士可能运用了不同的

 

技能。此外，绩效卓越者往往具有少数共同的特质，而这些特质才是值得企业去发掘的。

　　最后，最重要的一条原则是，切勿根据过时的工作描述来设计招聘广告和面试问题。最理想的状况是，每次

 

有新人入职就对工作描述加以更新，以反映相关部门在当时的特别需求。

　　对衡量招聘成功的因素进行追踪。许多企业都会对每个员工的招聘成本进行追踪，但只有不到 10%的企
业会对衡量招聘成功的因素进行追踪，其中最重要的就是招聘质量。企业可以采用下面的做法，来对那些最能量

 

化员工与岗位匹配度的因素进行追踪：

　　一，让招聘经理根据预期的可量化的结果，为新丁设定季度和首年度的绩效目标，并与人力资源部一起根

 

据这些结果的实现情况，对招聘质量进行追踪。已经有些企业采用首年度绩效评估法来追踪招聘质量了。

　　二，基于顾客满意度调查、预期结果的实现情况、成本/质量目标、旷工率，以及可量化的目标的实现情况，

 

对招聘效果进行评估。

 

　　三，对新聘员工第一年度的留职率进行追踪。

 

　　四，对所有新员工在第一年度的敬业度调查得分进行追踪。

　　五，在第一年末收集所有新员工的 360

 

度反馈评级信息。

　　六，最好的办法是允许所有招聘经理与人力资源部的员工每年碰面一次，以对招聘质量进行评估，并对招

 

聘过失、教训、新的策略和改进计划加以讨论。

“

”

　　与所有新聘员工进行 入职面谈 。在新员工入职的第一周内与其面谈，以发现他们最大的长处和才能。由于
员工已被聘用，如果你此时提出的问题与在求职面谈时提出的问题相似，他们不会像在那时那样想方设法给你