—— 总经理   XX 

二．广东 XX 的企业文化背景   

 

从广东 XX 的历史发展来看,主要分为三个阶段:东芝时代、广东 XX 繁荣时代、行业市场

激烈竞争时代，现在正处于第三个阶段。在 98 年底 99 年初，XX 控股后，在公司管理上追

求平稳过渡，公司高层及最高领导人也是秉承这一特殊时期的特殊策略，没有门户之嫌，成

功完成了东芝到广东 XX 的快速对接与融合，99 年当年就实现盈利。00 年、01 年空调 XX 行

业都是制造业里少有的黄金产业，卖方市场一直持续，在此期间人心鼓舞，待遇提升了、工

作舒心了，紧张忧虑的心态没有了，整体士气高昂，人们干劲冲天…… 行业利润的导向性

发挥了作用，业内企业纷纷投资扩张、国外企业也迅速抢滩中国，供求关系发生逆转。02

年市场形势急转直下，正当市场要求 GMCC 迎头赶上的时候，内部却表现出了与参与竞争不

一样的反应、有了不协调的声音，懒散、浮躁、沉闷、效率低下是在工程调研中大家一致认

同的组织气候。 

由于母公司的战略目标不清晰，直接导致广东 XX 战略追求摇摆不定，缺

乏战略远见与战略思想，企业目标没有战略措施的支持和保障，战略更不能根据

外部环境适时地进行调整。 

在组织结构上广东 XX 严格遵循相对简单的“五部制”，整个体系比较扁

平化。但通过实态调研显示，XX 存在以简单为本的片面性，没有根据企业发展

需要和实际情况不断进行局部的调整和优化，以致于出现职能不清晰、重叠、阶

段性机构没有及时撤消等现象，尤其是未能给人力资源管理相应的地位，造成人

力资源管理系统职能的缺失、不能及时到位，这与 XX 的企业规模与发展要求是

不适应的。事实也证明，多数涉及到公平性、凝聚力的问题，都根源于人力资源

系统的过度残缺，无法形成良好的组织气候，而且，“五部制”机构设置分权制

度使得部门权限较大，相对独立的运作和较高的自由度，在一定程度上造成了部

门割据，导致流程人为中断、不能很好衔接，流程与效率矛盾突出；注重小团体

的利益高于集体利益，“山头主义”、“本位主义”等严重问题。 

在制度建设方面存在漏洞，约束与激励制度、决策制度、执行与反馈制度