如果我们想起部队上的政委一职，就能大致体会到这个角色的真实意义。业务再强的师团长，也需要

有个好政委替他把关。否则，多大、多牛的英雄也会吃败仗。

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专才 与 全才

    全才，亦即复合型人才未必带来高效率。有时用专才要强于用全才。

    专才，顾名思义，就是指只会做一件事儿的人，所谓一招鲜吃遍天；全才就是指会做很多件事儿的人 ，

也就是我们经常说的复合型人才（一般指博而不精之人。当然，也有又博又精之人，但实属极少数，甚至堪

称异类。）

    用哪种人好？

    首先，这要看情况，一般说来，最佳情况应该是（尤其是规模越大的企业越应该这样）：全才专用。

就是说，人才，还是复合型的好，但最好固定在一个岗位上用。

    但在现实生活中，大家往往会对全才有着过多的期待，甚至于接近神话。因此，我在此主要针对复合

型人才的缺点进行剖析（但这并不意味着否认复合型人才的意义与价值）。

    人们喜欢复合型人才的理由很简单，也很合乎逻辑。复合型人才可以提高工作效率（什么活儿都能

干），也可以降低人力成本（雇一个人顶上三个人），因此，不喜欢这种人才的老板肯定是脑袋进水了。

    但是，用复合型人才也会存在一个巨大的陷阱。那就是，复合型人才也是人，毕竟精力有限。他可能

能把所有的事情都做到八成，而把所有的事情都做到十成则绝无可能。然而，用专才则有可能大幅度提高或
改善做事的效率与成果。比如，与一个全才相比，十个专才可能会把所有事情的效果提升到九成，这多出来

的一成，将会成为企业异常宝贵的生产力与竞争力，这种竞争力所带来的潜在收益，将会远远超过用全才不
用专才而节省下来的成本。

    全才还有一个弊病。因为全而不得不凡事事必躬亲，而他的时间毕竟有限，这就会使他无暇他顾，疲

于奔命，不得不把有限的时间平摊给太多的事项，使本来时间充沛的话可以做到十成的事情，也只能做到六、
七成。最终搞到所有的事情都是不好不坏，不上不下，别别扭扭，死气沉沉。这种情况给企业带来的生产力

的浪费也将是巨大的，所以是得不偿失的。

    由此看来，专一些，闲一些，也许也是一种高超的用人之道。而满负荷、全才之类的想法在很多时候

则很可能只是我们的一厢情愿，或者是自己给自己套上的紧箍咒而已。

    所谓先入为主、画地为牢说的可能就是这个意思。

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管理型人才 与 业务型人才

    

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管理与业务本是两码事

业务好的人未必懂管理，管理好的人也未必精业务，但在现实世界中，这两

个概念却被极大地混淆了。

    中国企业中对于管理这个概念有正确理解者实在是凤毛麟角。我们通常都极大地混淆了管理与业务的

关系。

    实际上，简单点说，业务就是事儿（对企业来说，就是赚钱这件事儿的具体途径、手段），而管理就

是把事儿做好的方法（对企业来说，就是如何做才能赚到最多的钱）。这两个概念虽说乍看相似，仔细咀嚼、
品味后却可以发现它们其实大有不同。说得极端一点儿，做事儿的方法要远远重要于事儿本身。只要有好方

法，什么事儿都能做成；反之，没有好方法，你不可能做成任何事儿（或者说，即使做成了也难以持久。这
就是打江山易，坐江山难的道理）。

    而中国企业往往很可悲的一点，就是它们往往不可救药地存在着（或者说固守着）以业务来断管理的

惯性思维。说得直白一些，它们的用人思维往往是这样的：提升某某当经理了，因为他（她）的业绩（业
务）很出色（或，因为他们干的时间长，业务经验很丰富）。这真是一个奇怪的逻辑，一个人的业务（业

绩）好，只能代表他自己的成绩，而一个管理者是要对一个团队负责的，这能是一回事儿吗？把干的时间长，
经验丰富作为评价一个人是否适合做管理者的依据之一，也难免有失偏颇之嫌。因为一个人干的时间长，只

能证明这个人办事的熟练度高而已，未必能证明这个人办事的理念先进、思维明晰、富创造性、高效率。就
是说办事的熟练度高，未必能证明办事的质量高。这本是两码事。恰恰相反，经验的丰富以及高熟练度往往

会让人产生思维与行为的惯性与定式，从而使这样的人容易固执、抱残守缺而缺乏进取心与创造性。这也就
是我们常说的所谓经验主义害死人的道理（当然，这么说并不是否定经验的价值和意义，而是对于唯经验论