作，而是融入和了解，整理出来自己的思路。同时这个过程一定要注意
保持和公司高层领导的及时沟通，否则就会出现案例中的情况，领导的
质疑。

     绩效管理工作是一个体系工作，也就是说推行过程中每一个阶段都
有不同的重点和需求，也需要大量的准备工作，不是一下 2 下就能出结
果。既然是第一次推行绩效，就更需要逐步推进，而不是一步到位。

（备注：角色转换了，第一人称改为绩效经理大 R）

         大 H 与我进行了工作的沟通，将之前的问题进入了深入的沟通。我也意
识到自己对绩效工作的推行过程中，忙于部门的业务流程了解与员工调查，
忽略了及时向上级报告进度导致的上级主管的质疑。

         我及时采取了补救措施，首先同大 H 汇报了自己 2 个月来的工作进度
及调查结果，将自己最新的绩效推行计划和方案与大 H 进行了商讨，在大 H
确定后，并与大 H 一起向公司领导做了报告，取得了领导的认可。我边开始实
施公司绩效推行工作。

 

   分析 4: 我们很多绩效经理，失败不是失败在工作上，而是失败在人
事上，在推行绩效考核的时候，公司老板、领导，虽然把权利下放给你
了，也就是你有了很大的管理权限，有了动老板奶酪的权限，这个奶酪
一直都是老板的盘中餐，那么老板对你肯定会有一定的防范心理，或者
说不确定的恐慌，如果只忙于工作而忘记及时汇报的话，那么就是一个
很重要的败笔。所以说，及时汇报及时沟通是绩效成功的第一步。

 

  

        我首先将公司绩效推进计划及工作时间安排，发放到各部门经理邮箱，
并逐个上门进行确认，确认相关工作需要部门经理及部门员工参与时，是否
影响部门工作，时间如何安排，遇到特殊工作问题，绩效计划如何实施调整。
最终的推进计划书经各部门经理确认签字后，交给大 H 与公司领导审核。

       审核通过后，我便开始具体实施，首先以部门为单位进行绩效工作培训，
培训内容主要以绩效管理定义、绩效考核方法、绩效考核流程、公司绩效管理制
度初稿等内容作为主题，不同的部门根据后期绩效工作开展情况进行培训内
容的略微调整。

       每次培训课程结束时，让员工填写公司绩效推行调查意见表，进行汇总
整理。然后将每个部门的绩效问题与部门经理进行商讨，确定相关问题的处理
方案。