产中心）转向以客户为中心，而企业业务流程的核心目的是如何识别并满足客

户的需求。而各部门都在完成业务流程上的功能要求。能否在激烈的竞争中赢得

竞争优势，让客户选择我们，关键看我们流程上的核心能力即流程反应能力如

何，而流程反应能力如何关键看流程上各部门的协作能力。因此在计分卡设计

之前必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地

满足客户需求。

3．只做业务部门平衡计分卡，未将职能部门纳入管理

由于职能部门很难量化考核，其考核一直是世界性难题，因此好多组织在

设计平衡计分卡时未将职能部门包括在内。要想对职能部门的业绩进行衡量，

必须对其功能进行定位，过去职能部门只发挥职能行政管理角色，现在环境要

求职能部门更多地发挥战略角色，即成为业务部门的战略伙伴、内部变革的推

动者与领导者，要积极主动地承担绩效提升责任，帮助业务部门提升绩效。职

能部门除有自己的平衡计分卡外，要引入联系计分卡。如笔者曾为某上市公司

设计平衡计分卡时，对所有职能部门不仅设计了其本身的计分卡，而且均引入

联系计分卡，如为办公室主任设计计分卡时，由于办公室主任有督导各部门年

度计划的完成，除设计其计分卡四个层面的 KPI 外，还引入联系指标---各部门

年度计划的完成情况，并将其与办公室主任的奖励挂钩。结果职能部门都开始

围着业务部门转，主动为业务部门服务，业务部门看到职能部门态度的大转弯，

也受到极大的鼓舞。大家都积极地坐在一起讨论问题、解决问题，跨职能的团队

自然而然就形成了。由于大家都以战略、客户为中心，齐心协力，才用 7 个月的

时间该上市公司就完成了全年的业绩目标。

4．将平衡计分卡简单地层层分解

虽然平衡计分卡是一个层级概念，许多企业管理人员误以为公司级计分卡

 

可简单分解成部门计分卡，部门计分卡又可简单分解为个人计分卡。 公司级、

部门级与岗位级之间不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从

 

上到下的层层落实与从下到上的层层推动，就想钟表一 样，员工比作钟表的

秒针，部门为分针，公司是时针。秒针推动分针，分针推动时针，三者之间是