”

抢钱的 现象。此时关键是预算基准的确定。

　　１、结构比例法。结构比例很多，例如：

　　１）以每位员工之预算基准来拟，每位员工每年平均有固定的训练费用、

有些公司依职位别区分不同训练经费。

　　２）依人事费用的一定比例。以每年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）

的 3～8%作为总训练经费、分 IDL 及 DL 人员。

　　３）依营业额的一定比例决定。以每年营业额的 0.5~3.0%作为总训练经费、

当营业额较小时，比率会提高。

　　４）依公司营业利润的一定比例决定。依每年公司营业利润的 5~10%作为

训练预算、但容易受不景气影响。

　　２、纵向比例参照法。根据去年、今年与明年的发展趋势，和公司赢利状况，

再依据培训策略（是加大力度，还是紧缩？）。

　　３、横向比例法。参照同行业竞争对少的培训资源投入力度和回报率。此是

应该考虑竞争对少发展阶段、现时竞争策略，再结合企业自身的能力评价，战

略目标来确定总量。各企业培训的总预算多少不一，但应该有一个适当的比例。

国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的 1%--3%，最高的达 7%，

平均 1.5%，而我国的许多企业都低于 0.5%，甚至不少企业在 0.1%以下。

　　五、基于有效预算管理目标的机制和规定

　　１、综合计算与结构化统计。分类方向很多，比如：按照接受对象分，如

主管人员、新进人员，研发人员、市场人员等。按照使用方向接受对象分如课程、

讲师、组织实施、固定资产等。这有利于进行费用控制和培训成本控制策略的制

订。