在管理正规的公司中，营销部门的管理者会定期（或会同人力资源部门）对各级销

售主管和一线销售人员进行绩效面谈。在进行绩效面谈之前，通常会对面谈对象进行多项
标准的绩效评估，并将该绩效评估的结果作为绩效面谈的依据。这种绩效面谈的方式也是
最为有效有的培训方式之一，因而它是具体针对销售人员的所有做得好的方面和所有做
得不好的方面并结合领导的期望及员工个人的成长发展需要而展开的。

★之七：师带徒

许多公司通常会在新销售人员入职时采用这个方式，即把一位或多位新的销售人员

分配给一位经验丰富的老的销售人员，由老的销售人员帮助新的销售人员掌握他们实现

 

工作所涉各种知识和技能。

这种方式被广泛采用的理由是，老的销售人员有足够的工作经验，当他们对应具体

工作需要指导新的销售人员学习时，能够迅速使新销售人员进入状态，并建立起工作能
力。但这种方式的效度会受制于老的销售人员的经验和心态，即如果老的销售人员本身经

“ ”

验缺乏或者对公司存在抱怨，则他们可能会把新的销售人员教 歪 。要使师代徒的培训方

“

”

式发生理想的作用，应该做好两点：一是要对 师傅 进行科学的评估和选拔，并辅以适
当的激励手段；二是要形成师带徒的教学模式和标准。

★之八：导师制

采取导师制有两种经验可循：一是指定内部资深的营销或销售主管做为新的营销和

销售人员或资历浅的营销和销售人员的导师，二是聘请一位或多位外部营销或销售顾问

“

”

作为特定营销或销售人员的导师。二者的共同特征是，当 学生 在工作中碰到问题时，可
以随时或定期向导师请教。导师在学生有请求是，会尽力给予指导。

近年来不断有舆论反映一些企业在尝试导师制方面并不成功。而据我的判断，所谓

不成功往往是因急于求成造成的，因为据我的咨询服务经验显示，一位合格的导师一定
是可以帮助他/

“

”

她的 学生 们提高能力的。因而尝试导师制不能急于求成，过去手艺师傅

手把手带徒弟也需要 3-10 才能满师，现代的硕士生导师带研究生也需要 2-3 年。这里只是

“

”

存在两个与上面的师带徒相同的问题：如何对 导师 进行科学的评估和选拔，并辅以适
当的激励手段；二是要形成导师制的一套教学模式和标准。

★之九：树立内部标杆

所谓内部标杆，就是在组织内部树立学习榜样，包括榜样经理、榜样区域、榜样销售

“

”

代表、榜样专卖店等等。榜样的力量是无穷的 。企业如果善于树立榜样让大家学习，其学
习效果可能是其他培训方式无法比拟的。

树立内部标杆要注意两点：一是所树榜样必须让人心悦诚服；二是要整理出文字资

料指导其他员工学习。

★之十：视频学习

包括两种具体方式：一是买来视频课程，让销售人员集体观看；二是购买培训公司

的网络视频课程，让销售人员随时上网学习。这一方式目前正在为许多小的公司所采取。

“

”

但是，在 自由放任 的条件下通过视频学习往往效果并不好。要解决视频学习的效

“

”

“

”

果问题，需要 创造性学习 。所谓 创造性学习 是指，要采取两种辅助性学习手段：一是，
在要求营销和销售人员自行上网收看视频课程时，营销培训经理要为每一个要求学习的
课程列出相对的试题，以便对营销和销售人员的学习情况进行评估，并与绩效考核指标
挂钩，否则营销和销售人员可能并不认真收看视频。二是，营销培训经理在组织营销和销

“

”

售人员集中进行视频课程学习时，自己要事前 消化 视频课程，并将视频课程中老师所
讲述的内容与本公司的实际营销和销售工作结合列出若干问题，在学习的过程中，每收

“

”

视一部分的内容后，询问大家 记住了哪些概念、观点和方法 ，同时抛出一个或多个与现