管理科班出身、主管公司经营与发展的 L

“

副总经理在会上说： 公司的成绩只能说明过

去，面对新的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门

数量增加，这就在组织管理上出现了阻隔。例如，总公司下设 5 个分公司，即综合娱乐中

心（下有戏水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公

司和物业管理公司。各部门都自成体系，公司管理层次过多，如总公司有 3 级，各分公司

又各有 3 级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达 7 级，且专业

管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公司也相应设置人力资源

开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管理成本加

大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业

发展到 1 000

‘

’

人左右，就应以制度管理代替 人治 ，我公司可以说正是处于这一管理制度

变革的关口。我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特

点，现有的直线职能制组织结构已不能适应公司的发展，所以进行组织变革是必然的，

”

问题在于我们应该构建一种什么样的组织机构以适应企业发展需要。

坐在 S 总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始终主管财务的大管家 C 副总经理，

“

他考虑良久，非常有把握地说： 公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，他们

不怕苦、不怕累、不怕丢了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是

公司的立足之本。目前，我们公司的发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该说是

正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要强化内部管理，特别是财务管理。现在公司

的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户，总公司可控制的资金越

来越少。如果要进一步发展，首先必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司一定要

”

收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。

高层会议各领导的观点在公司的管理人员中间亦引起了争论，各部门和下属公司也产生

了各自的打算：房地产开发部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管

理部提出经营园林花卉的设想。甚至有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造 

中心。

任务 1：请讨论公司目前进行改革是否成熟。

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