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行必须依赖于各级管理者，而人力资源充当解释、沟通、协调、支持，甚至组织的职责。

上下同欲者胜，公司人力资源管理战略的执行的前提是上下同心，人力资源经理人存在的价

值就在此。

当各部门管理者或因本位主义、或因管理理念与认知的偏差、或因人际关系的不河蟹，而导

致各项人力资源管理工作无法顺利开展时，就需要人力资源经理做解释、沟通，甚至寻找持

续的影响技巧与利益平衡技巧，去落实人力资源管理的组织协调工作。

如果不能深入理解每个管理者对人力资源管理工作开展的想法，单一的采用行政强制手段执

行，势必引起组织内部管理人员的明争暗斗，从而导致团队内部分崩离析，最终人力资源经

理因为各部门管理者在老板面前的评价语而失势、甚至走人。因为，企业人力资源管理活动

涉及、影响到每个部门、每个管理者。

所以，人力资源经理必须用不同的沟通和影响策略去获取各部门管理者的支持。在充分传达

完老板对于人力资源管理活动各项决策后，各部门管理者都会提出自己的看法。这些看法一

般都会与老板的想法有所出入。面对这些形形色色的出入，人力资源经理的整合、协调、影

响技巧至关重要。

如果是因为其他部门管理者本位主义造成的干扰，则应通过平衡其利益来获取支持；如果是

因为管理者的理念和认知的偏差造成的阻碍，则应通过让其参与会议研讨、各项培训活动来

进行理念的分析、重塑、改进；如果是因为之前人力资源经理和其他管理者人际关系的疏远

造成的工作被动，则在做事之前应该想法设法建立关系，重新获取信任和支持。

一味地利用老板赋予的权限开展大棒式的政治运动，是很容易激化组织内部的矛盾的，所以

具体情况具体分析，分而治之，是顺利执行各项人力资源管理决策的不二法门。

第四项跨越：建设优秀的人力资源管理团队

人力资源经理人的工作重心在与老板进行人力资源管理战略的梳理、描述、沟通上；大量的

精力也必须花在与各级管理者进行人力资源管理策略的沟通、引导、平衡上；所以没有太多

的精力再用于执行各项具体的人力资源管理事务，但也需要持续的审核、指导人力资源团队

成员所做出的工作结果。

如果没有一个团队做支撑，那么人力资源经理人可能每天让自己忙的不可开交，总监在做经

理的事情，经理在做专员的事情，刚开始还能跟上老板的想法或者组织的发展，到后来就陷

入烦杂的事务当中，分身乏术。

人力资源管理各个模块的紧密关联，决定了首先需要内部一个团结合作的人力资源团队作为