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问卷调查法主要是针对员工的满意度、或者人力资源部门的服务活动如工作本身的满意

度、工作与生活环境、团队合作、绩效管理、薪酬及激励、上司的管理、个人的发展等维度

进行满意度调查与分析；访谈调研法也只是针对公司高层、各部门负责人以及关键岗位进行

各项人力资源管理政策、各部门内部人力资源管理活动的优劣势进行意见收集与探讨。透过

这两种方式也是对前期资料分析法得出的各种信息进行确认和修正，最终层层剥笋，得出企
业各级人员对组织内部人力资源管理活动的需求，继而梳理出公司人力资源战略以及人力资

源部门的工作规划。

人力资源战略描述必须关注沟通与影响

如果你不能够观察，那么你就不能够描述；如果你不能够描述，那么你就无法衡量；如

果你不能衡量，那么你就不能管理。

如果说人力资源战略梳理是观察；那么人力资源战略的描述就必须能够让企业负责人以

及各级管理者可以理解、接受、衡量甚至管理。所以，进行人力资源战略描述时，切忌用专

业、复杂的文字表现形式，必须使用大众化的沟通语言，否则就会面临着无法被理解、无法

被接受，最后也无法影响非人力资源管理者对公司人力资源战略的支持与配合。

举例：某公司研发部门长期以来因为薪资福利待遇较差，老员工出现持续的流失，新进

的人员入职后，也是抱着镀金的心态，工作满一年半载后，拍拍屁股就走人。于是公司老板

先后告诉两位人力经理：公司今年将先后准备20万美金来提升研发人员的薪酬待遇，请他
们拿出具体的方案。

第一位人力经理只是拿出了一个简单的加薪方案，用20万美金提升现有研发部门各岗

位的薪酬总额标准。

第二位人力经理分析了研发部目前职位等级与薪酬体系，然后提出了一个基于任职资格

的研发人员职业发展通道，写出了一整套复杂的研发人员任职资格管理办法，把研发工程师

分成三等9级，每一级别都定了比较有竞争力的薪酬数字，20万美金也花完了。

但是，这两位经理所做的方法都不让老板满意。

第一位经理连人力资源战略梳理都没做，没有针对研发部门做具体的人力资源管理活动

需求分析，用简单的加薪来处理研发部的人力资源管理活动的需求。没有意识到研发部有外
部人才引进、内部员工晋升发展的需求，更别提研发部人才的优胜劣汰。

第二位经理至少认真的做过人力资源战略梳理工作，并且提出了建立基于任职资格的职

位等级与薪酬管理体系，至少意识到投入20万美金要解决研发部：外部人才进得来，优秀
人才上的去、平庸人才下的来。

但是，美中不足的是，他在人力资源战略描述中忽略了“人岗匹配”，即在人员按岗位级

别加薪之前，必须对现有人员进行评级，评级的结果必然会出现三种情况：