源部发出 700 份员工态度调查问卷。收回 500 多份。从这些问卷中，人力资源部确定出员

工不满的地方，并制定了一份行动计划予以改进。计划号召进行多项变革，人力资源部将

做一个有关薪酬的调查，对裕安集团及其竞争者的薪酬进行比较，以变革绩效评估和奖

金分配体系、晋升决策以及出勤系统。旅行活动会重新考虑，并将制定食堂福利计划。　　

在一年内，上述所提的行动方案，有些已经付诸实现了。在薪酬调查的结果出来之后，增

加了销售人员的底薪使之更具竞争力，绩效评估系统也进行了变革，这使得绩效得分能

够更正常地分布，新的计算机化出勤系统使员工可以在电脑上提出请假申请。人力资源部

门还参考了一家外国高技术公司采用过的食堂福利方法，着手建立一套能满足裕安集团

员工的不同需求的方案。人力资源部门还计划每两年开展一次员工调查。

新的绩效评估系统　　调查导致的一项行动就是引进了一个新的绩效评估系统。艾娃解

释说，月度会议有助于员工们理解新的绩放评估系统和系统变革的原因。在她刚开始这项

工作时，有 90%以上的员工的绩效评分在 85 分以上。但是，顾客满意度调查显示的比例

(外部营销公司对 200 名顾客进行调查的结果)却没有这么高。艾娃对这两个数字之间的差

距很关心，"所以我告诉他们，也许我们对自己太宽容了。我们不够严格，而且如果我们

对自己和我们的员工继续这样宽容下去，我们就会沦为平庸者。我们将失去力量。对吗?所

以，我们必须保持精干，富于竞争力，唯一的解决办法就是对自己要求严格。改变平庸者

的标准，追求卓越。"在新的系统中，绩效评估分数会在公司中正常地分布。正像艾娃解释

的那样，"分布偏向于积极的方向，但是这比过去正常多了。我不强迫一个正常的分布：

80-85 分是一般的正常绩效，不可能使每个人都在 90 分以上。世界贸易组织将带来全球竞

争者。顾客正提出更多的要求，我们需要更有竞争力。"在过去的绩效评估系统中，对于与

工作相关的条款，经理们可以打 100 分。这是一种完全自由的方式。在公司间没有共同的

条款或核心价值观。正如艾娃所说。"对于这样一个拥有 11 个公司的多样化经营的集团来

说，公司文化和核心价值观是非常重要的。我们在不同的行业使用着不同的语言。我们需

要一种共同的交流方式，以便达成共识和团队合作。"新的系统对于管理者和下级做了同

样的限定。评估的 50%取决于任务和项目的结果，另外 50%取决于贯彻公司核心价值观的

 

能力，这些价值观包括：

1. 

           

顾客满意度

2. 领导能力

3. 

             

团队合作

4. 员工发展