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第四步，分阶段推进激励方案，强化对激励过程的监控。对于股权高度集中的中小企业而
言，监督人缺位的现象非常严重。如何妥善解决委托-代理问题，实现企业与员工的双赢
是人才激励中一个不容忽视的问题。尽管长期激励的实施可以促使员工能够自觉主动地开
展工作，但对激励过程的监控依然不可或缺。结合 S 公司的工作性质，从以下两个方面强
化对员工预期行为的监控：
　　第一，分阶段实施激励计划。为防止一劳永逸的现象发生，激励计划分阶段实施。即
假设某激励对象经评估后应在激励期内获得 100 万（股权或现金），则第一年计划授予
30 万，第二年计划授予 30 万，第三年计划授予 40 万。第二，分等级兑现激励成果。根据
考核成绩从高到低划分成五个等级：优秀、良好、中等、合格、不合格，对应的兑现倍数依
次为：1.5 倍、1.2 倍、1.0 倍、0.8 倍、0 倍，即个人成绩越突出，实际兑现的收益也越多，而
一旦发现某员工有严重损害公司利益的行为，其激励资格将被取消。
　　作为弱势群体的员工，在风险和收益的平衡方面，更多考虑的是风险。一般来说，员
工的努力划分成两块，一块贡献给了所在的企业，为了拿薪水而养家糊口；一块预留给
了未来的企业，为了离职后能够另谋生路。所以，员工所能感受到的信任感越差，他预留
的劳动努力越多，自然贡献出来的也就越少。

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　　概而言之，激励是为企业战略服务的，但须同时兼顾 人性 的特点，成功的人才激
励应以有效调控员工的未来行为取向为主导，脱离中小企业发展阶段和管理主题来实施

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所谓的 人才奖励 ，必将是 人 、 财 两空。