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成，并且想法设法弄出提成方案报李闯审批通过。比如内销公司直营部旗舰店提出，因为电

子商务部经常带着客户到门店现场体验公司产品而影响了其门店的生意，所以要求申请专项

提成激励——按接待人次进行提成；又比如，新产品上线前，要求产品管理部严格组织评审，
并按时提交评审报告，产品管理部提出撰写评审报告也要拿提成。

面对这样混乱的绩效薪酬管理现状，总经理李闯居然没有意识到有任何问题，反而大力

推而广之，一时间“人人有考核，事事要提成”的价值评判与分配理念充斥着整个内销公司。

了解了这些情况，王智华依然不知道该怎样去做才能满足总经理李闯提出的要求。眼看

着试用期就快到了，王智华急得头发都白了。那么，DQ 集团国内营销公司总经理李闯直线
思维的病根到底在哪里？怎样才能设计出合适的令公司高层领导接受的绩效薪酬管理体

系？

点评之一：别把““““提成制””””太当回事

不要脱离企业经营管理体系谈绩效薪酬，更不要把销售额提成制太当回事，该淘汰时

就要淘汰。

提成制的四大缺陷

其实有很多公司都会像 DQ 集团一样实施销售额提成制，而这样做的原因就在于它非常

简单省事，但这种简单也存在很多缺陷，具体体现为以下四点：

其一，从绩效指标设计的维度来看，它只考核销售额指标及目标，用一个指标就代理了

营销系统考核的所有指标设计，这显然不够合理。

其二，从绩效指标设计的流程来看，它只有个人考核指标，没有国内营销公司的经营指

标目标，也没有部门的组织绩效指标目标，这更不可思议。

其三，从薪酬管理体系来看，它只是把员工的薪酬管理等同于业绩提成，忽略了“3P”

薪酬中的岗位薪酬和能力薪酬，从而无法推动正确的岗位设置与岗位价值评估。

其四，从企业的经营管理体系来看，提成制与企业的战略管理、年度经营计划管理、年

度经营预算管理、组织与流程管理等四大管理体系完全脱节，所以也就不能支撑企业四大管

理体系的执行与落地。

因此，DQ 集团内销公司要建立适当的绩效薪酬管理体系，首先必须正确认识绩效考核

在企业经营管理过程中的位置。

企业制定出营销的战略规划、营销策略以及其他各项决策的目的就是为了明确企业要做

的正确事情，以此指导企业人力资源管理实践的因事择人、人岗匹配，保证正确的人做正确