考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、

创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏

“

”

有一个共性的现象，就是 业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好 ，这会造

 

成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。

　　处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的

是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不

“

”

罚严重破坏了游戏规则， 榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的 。

解决执行差难题的五大方法 

“

　　清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到 目标明确、方法可行、

”  

流程合理、激励到位、考核有效 。

　　1

 

、目标明确

　　对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政

策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、

省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能

 

再分。

　　使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时

限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一

是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难

一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进

问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话

沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指

令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有

 

想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。

 

　　所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。

　　2

 

、方法可行

　　岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳

家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对

 

其提供具体的操作方法。

 

　　制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。

 

　　首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；

　　支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的

是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，

 

解决问题更多是靠方法而非热情；

 

　　任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。

　　3

 

、流程合理