在通常情况下，强制整合要比平等整合的文化风险大
得多。即使是在相同社会文化背景和相同产业中的两
个企业的并购，由于其他文化差异的存在，整合方式
的选择对于消除或避免文化风险仍会十分关键。

（三）跨组织的学习能力

目标企业的经营文化风险是企业并购所面临的一

个重要战略问题。在目标企业的业务经营中内在的文
化风险越高，并购整合的文化风险就越大，在这种情
况下，就需要从事高风险的业务经营的企业具有跨组
织、跨文化的学习能力。如果并购整合限制了目标企
业跨组织、跨文化的学习能力，那么并购后的经营业
绩就可能出现下降。

（四）目标企业的公众关系

并购带来的一个重要问题是可能损害目标企业与

公众的现有关系，而公众关系，特别是与顾客、供应
商的关系，对于任何一个企业来说，都是重要的资源。
由于对这些关系的破坏可能导致企业并购后的经营效
率与效益下降，所以被称为“经营的文化风险”，兼并
一个在高文化风险状态下经营的企业，会给并购造成
较大的困难，因为并购及其整合具有破坏目标企业的
文化风险管理过程的可能，因此在并购过程中需要较
客观地评价目标企业的经营文化风险，包括判断潜在
目标企业的经营文化风险是否超出了并购企业可接受
的范围，明确特定的企业并购是否需要和在多大程度
上需要跨文化的组织学习，以及是否需要和在多大程
度上需要理解并对对方组织的文化做出反应的专门技
能和组织。

具体来说，对经营文化风险的评价需要考虑企业

与它的商业伙伴间的业务关系、目标企业与政府的关
系、市场特征和顾客关系。不管是组织间的还是组织
内的商业伙伴关系，它会因为三个方面的因素而在不
同的企业表现出不同的文化风险：（l ）关系的范围和
持久性；（2 ）伙伴间力量的对比；（3 ）伙伴间开展紧
密协作的需要。当伙伴间需要稳定的、密切的协作关
系，并且力量对比悬殊时，文化风险就会少一些，因
为伙伴的一方可以把自己的文化强加于对方。跨国公
司的总部与它的分支机构间的文化风险相对较少，因
为总部可以就分支机构如何经营直接下达指令；而跨
国界的合资伙伴关系、分支机构间协作关系的文化风
险相对来说就要大一些，因为伙伴间在很大程度上必
须通过谈判来达成一致。

与政府的关系在跨国并购中要相对重要一些。在

一个外国企业与它的东道国政府间的关系中，当东道
国政府限制外国企业对顾客的选择，或限制外国企业
可以为东道国市场提供的产品或服务范围，或者当东
道国政府是外国企业产品的主要采购者时，企业将会

面临较大的文化风险。另外，当相对力量对外国企业
有利时，如外国企业可以为东道国带来先进的而又是
东道国所稀缺的技术，外国企业可以帮助东道国的产
品进入国际市场，等等，由此文化风险就要相对小一
些。

（五）市场特征

市场特征及其决定的顾客关系的性质与文化风险

也有很大的关系。例如，从产品或服务提供者对满足
购买者需求的作用来看，当供应者为市场提供的是顾
客化的（如投资银行所提供的金融服务）、模糊的（如
软件系统）或无形的产品或服务时，文化风险要大一
些；当供应者提供的是标准化的、明确的或有形的产
品或服务时，文化风险要小一些。从服务的规模和持
久性来看，当服务的交易时间短、服务的提供者与接
受者间只是一对一的接触时，文化风险要小一些；当
服务的提供过程所需时间较长、卷入服务过程的人数
较多时，文化风险要大一些。此外，当企业提供的产
品或服务将在客户组织中引起一定变化时，文化风险
也会较大。这时，企业有责任对其引起的变化进行管
理。

四、总

结

在现代市场经济竞争中，企业竞争的核心已转向

人才的竞争，转向企业文化的竞争。因此，企业并购
过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，
更重要的是企业文化的优化组合。如果说，企业文化
是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键，并
购中的企业文化整合则是企业并购成败的关键所在。
深入了解企业并购过程中的文化风险因素来源就更具
有了现实意义。当然，企业并购过程中的管理是个复
杂过程，有效的企业文化整合管理又并不必然保证企
业并购成功；但无效的企业文化整合管理必然导致并
购的失败。

［参考文献］

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［责任编辑：胡亭亭］

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