的人也很困惑。创业时都在老板眼皮下工作，老板一眨眼睛大家就能悟到老板在想什么。

而企业大了以后，几个月都见不到老板，老板又常提出很多新的理念，大家越来越听不

懂，越来越跟不上。老板一回头，发现后面的人跟不上，越来越没有悟性。我有时问一些

企业家，你需要什么样的人才？老板说，需要有悟性的人。正是因为缺少一个共同的语言

系统，就使得整个企业执行力不足，理解出现偏差，没有正确的方向，你执行的越正确

偏差越大。执行力的前提是要高层做出正确的决策或者能正确理解高层的意图，如果把高

层意图理解错了，你执行力越强离企业的战略目标越远，执行力的前提在于正确理解高

层的意图。

     一个企业在高速成长时期会面临很多诱惑。华为在高速成长时期就面临着要选择的问

——

题？

企业究竟将来要做什么？要成为一个什么样的企业？如何把这种理念、目标让所

有的中高层达成共识？这就是一个企业文化建设的过程，通过企业文化建设，可以建立

共同的语言系统，所有的高、中基层对企业的核心价值观、企业未来彼此之达成共识，这

个共识就是一个共同的语言系统。有了共同的语言系统，大家就能正确地理解高层的理念、

战略意图，这样可以减少沟通障碍，减少沟通成本。

     第三个问题，为什么企业在组织变革与流程再造过程中，员工感到迷茫、迟疑而不愿

跟进，导致变革成效不佳？

     现在很多企业都在做组织的变革与流程的再造。为什么很多企业组织变了、流程变了，

可最后大家却感觉不到效果？很多企业一天到晚都在折腾组织，都在折腾流程，但最后

还是产生不了实际效果，终端的客户还是感受不到企业产品与服务的改善，企业的效率

有时并没因流程与组织变了以后变得快了。原因在什么地方？组织与流程的背后是什么？

——

——

权利与利益；权利与利益的背后是什么？

责任与能力；责任与能力的背后是什

——

么？

人的行为。一个企业不是简单的画一个组织结构图，简单的把流程画一下就算是

组织变革、流程再造了，必须改变背后的权利、利益机制。在权利、利益机制背后，必须要

建立责任体系和能力系统。在责任系统和能力系统背后，必须要去改变员工的思维方式与

行为方式。如果在这些深层次的问题上不去改变，组织的变革与流程的再造就会流于形式。

     组织变革、流程变革的过程中，如不能对员工的思维方式、行为方式、观念进行变革的

话，那员工就不会理解变革。他会感到，你究竟让我干什么？为什么今天要折腾组织明天

要折腾流程？折腾组织、流程要达到一个什么样的目标？变革的目的是什么？员工如果不