于在文化中占主导地位的价值观，男性文化中主导性的价值

观是决断、支配、挑战和优越，女性文化中的主导性价值观是

合作、关心和安全。

（五）哈里森的组织文化理论。哈里森主要从组织文化分

类的角度来研究组织文化。以往的组织文化理论将组织文化

分为主文化和次文化、强文化和弱文化，而哈里森提出了自己

的考察角度，将组织文化分为四类。

ｌ、权力文化。这种文化结构像一张蜘蛛网，中心有权力

源泉，从中心放射出权力射线和影响，并由职能的或专家的

“绳子”相联结。适应这种文化的组织，依赖于信任和感情来

取得效率，依靠“心灵感应”和个人交谈而相互沟通。这种组

织只有很少的规则和工作程序，不太讲究规范化形式。基于

这种文化的组织对于威胁和危险能很好地做出反应，但它是

否前进、前进的方向是否正确，都取决于处于中心地位的人

物，这些人物的素质在组织中极端重要。组织规模的大小对

于权力文化是一个问题。

２、角色文化。与此相适应的组织结构可用希腊的庙宇来

描绘，这种文化是按逻辑和理性来运行的。角色组织把它的

力量寄托在支柱——它的职能或事业上。支配支柱运行及其

相互作用的因素是：（１）为角色制订的程序，如职务描述、职权

定义；（２）为交往而制订的程序；（３）为解决争端而制订的规

则。在这种角色文化中，角色或职务表述通常要比担任职务

的人更为重要，主要权力来源是职位原因，规章制度是主要发

挥作用的手段，角色的效率取决于工作和责任分配的合理性。

而不是依赖于个性。角色文化感觉到改变的需要是缓慢的，

角色文化给个人提供了安全和可预期性，其安全过分依赖于

组织而很少依赖于个人能力。

３、任务文化。任务文化是职务或项目取向的，其结构可

用网络来代表。许多权力和影响位于网络的缝隙和节点上。

“矩阵组织”就是一种任务文化的一种结构形式。任务文化把

适当的资源积聚在一起，把适当的人安置在适当的位置上，并

让他们放手工作，这是一种团队文化，它利用团队的统一力量

去提高效率。这种文化适应性极强，它适合于需要灵活性和

敏感性的市场和环境。在任务文化的组织中，实行控制较为

困难，本质上属不稳定的文化，是一种强调专家权力、奖励工

作结果、把个人与群体目标结合进来的文化。

４、人的文化。在这文化中，个人是中心点，与其相适应的

结构式组织只是为了服务和帮助其中的个人。成员们的心理

契约表明，组织从属于个人并依赖于个人而存在，具有个人取

向的人员是不易管理的，也难以对他们施加影响。

三、组织文化理论对组织行为的影响

（一）组织文化本身具有不确定性，使得组织文化对组织

行为的影响具有两面性。因为组织文化本身是具有未知性特

点的，它具有预见性和共享性，是一种主观愿望的表达。但是

这种愿望是否会成为现实，是否会按照文化塑造者的预想来

实现，都是不能确定的。由于受组织外部环境（包括组织名

声、法律环境、道德标准等）以及组织文化内部网络系统的运

转与组织文化设计的不完全协调性的影响，它本身在实际运

作中具有积极和消极两方面的影响。

（二）组织文化对组织行为的积极促进。ｌ、组织文化能够

培植组织精神，增强团队意识。根据以上谈到的组织文化理

论者对组织文化概念的界定，可以看出组织文化强调对组织

成员的共同假设和共同价值观的塑造。组织文化作为对组织

行为中形成的组织成员共同认可的组织思维、目标、道德、价

值观、经营理念、环境认知的总和，它对于这些重要的认知具

有重要的导向作用，它促使组织成员的价值观念、思想意识、

行为取向和组织的整体的心理、整体的价值观念、整体思想、

整体行为进行整合，使组织成为一个员工利益的共同体，让员

工对组织有一种归属感，这就是组织精神。组织精神以其信

念、价值观去感染员工，将这种精神内化成员工自己的思想认

识，使员工为实践组织目标自觉地行动，这样组织里应付上下

一致，转化为一种特殊的团队意识。组织行为实质上就是组

织培植组织精神、增强团队意识的过程，这种组织精神和组织

的团队意识对于组织来说至关重要，是组织行为的核心理念，

更是组织生存、发展的基础。世界上许多企业（尤其是日本的

大企业）就是依靠组织精神和团队意识竞争于商界。

２、组织文化有效协调组织内部关系。这种协调关系主要

表现在：组织文化中的价值取向作为组织成员共享的价值理

念，为组织成员提供了共同语言，并规定了同事之间应当存在

的各种关系，使他们能够更加有效地进行交流协调，协调彼此

之间的关系。这可以减少企业内部各组成部分之间的种种摩

擦，在企业内部形成良好的人际关系。例如著名的英特尔公

司对纪律与平等的强调；海尔公司提出的“日清日高”管理法

等都在一定程度上达到了协调组织内部关系的作用。

３、组织文化是形成良好工作气氛的前提和基础。组织文

化是在组织内部形成的一种信仰、价值观和行为规范的模式，

它把个人目标同化于组织目标，把建立共同的价值观当成管

理上的首要任务。从而坚持对员工的理想追求进行引导。组

织文化中的共有价值观念一旦形成，就对组织成员的行为起

到强有力的规范作用，影响和约束着员工的行为。另外，组织

文化不仅对组织内原有成员有强制性的规范作用，而且对新

加入的成员行为有很大的强制性，就像一只看不见的手拉着

成员朝一个既定目标前进，乃至经过一段时间积累后，新成员

完全融合到这个文化之中。正是组织文化的导向作用、规范

作用和融合作用，形成组织文化的凝聚功能，提高了组织的士

气，进而改善组织的内部工作环境，形成良好的工作氛围。

应当指出的是。组织文化对组织行为的积极作用因为环

境等的不同而存在差异，包括文化环境、行业特点等。因而对

组织行为影响的侧重点也不尽相同，例如在组织文化理论中

提到的不同的文化类型，都由于其具体特征的差别而有不同

的组织文化，因此。只有致力于塑造一种适合于本组织的文化

模式，才能最大程度地发挥组织文化的积极作用。

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（三）组织文化对组织行为的消极作用。１、变革的阻碍。

组织文化作为一种主要作用于组织成员心理认同的理论，它

一旦建立起来就具有一定的稳定性。而在组织的发展中，组

织环境要求组织不断地追求革新，在这种情况下组织文化在

不适应组织变革的要求时，它就会成为组织变革的阻力。而

且组织文化的塑造、维护以及改变都是需要巨大的心理成本

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