有什么事吧？没关系，有什么困难尽
管说出来，也许公司能帮上忙!”简
单的一声寒喧，就使员工感到了企业
的温暖。当员工结婚、生子或有丧事
时，总能得到企业送的一份礼物和企
业主要领导签名的慰问信。如果以团
队组合做出了成绩，企业除了对员工
进行表扬奖励外，还要向其家人表示
祝贺、致谢。
我所感受到的日本企业，是上下
人员之间“亲如一家”的温情气氛。
我举一个很小的例子。我在日本精工
工作期间，因为车间大，尽管空调温
度设在28度（日本人冬天不穿毛衣毛
裤，都是单衣单裤），依然感到有寒
意，于是公司就给每个人的腿下方配
一个取暖器。一次，我们社长从大阪
来考察工作，可能是看到我把取暖器
放得太近，就特意关心地提醒我：
“注意不要烤伤了。”多年在日企的
工作实践，我感悟到，员工受到这样
的重视和关心，就会带着诚意、爱心
工作，就会思考：假如要保证我们自
己购买商品时100%合格，必须在生产
时把不良产品消灭在“零”，“如何
做会更好”就会成为一种牢固意识；
有了对工作的兴趣，它就是创新的源
泉，员工就会发现许多改善工作的好
方法，就会从根本上忠诚于企业。
日本制造业大都经历了从经营需
要“留住员工”到“为了员工的生存而
经营”这个历程。员工一旦被企业录
用，各种保险都会按照国家规定和公
司承诺来办理。员工对企业自然抱有强
烈的依附感，把企业看作是个人生活的
依靠和一生事业发展的基地。因此，员
工的利益和企业完全拴在了一起，企
业与员工真正结成了命运共同体。员
工个人利益和企业利益的紧密相连，
就使员工非常关心企业内部的分配关
系，也就能促使员工关心企业的发展
与成长，反过来，员工也更愿意并安心
在这里干下去。日本企业能够留住员
工靠的是：态度、情感、事业。
我还想强调一点，企业用人“以
适当为好”。如果仅仅注重高学历，
招进来的人其才能不能得到发挥，他
就会认为这个企业不好，也会给企业
带来累赘。如果招进的是一个普通
人，他就会感觉这个公司还不错，就
会尽心尽力地工作。我曾带在华公司
的实习生参观汽车部件的设计部门，
当我告诉他们这里从事汽车部件设计
的人员有很多是高中毕业时，他们几
乎都不相信。而日本人常说“我就不
信教不会他”。所以，吸引求职者、
日本制造业大都
经历了从经营需
要“留住员工”
到
“为了员工的生存
而经营”
这个历程
留住员工不只是靠高薪，而是靠企业
的经营形象，还有管理者的决心、热
心与诚心。事实上，有很多员工就是
因为“我们老板不错”而留下来的。
员工参加管理
我曾工作过的企业，每月都会公
布经营状况，而且每个人都可以对影
响企业利益的重大问题和决策发表意
见。比如：我在车间看板管理版上看
到，“我们生产的丰田安全气囊，出
厂价是17.68万日元，假如我们有不
良品流到订货商手里，所要赔偿的将
不只是17.68万日元，而是一部汽车
的造价”，等等。
在日本企业中，重要的问题一
般都需要经过全体员工反复讨论，达
成一致意见后，才能最后实施。而绝
没有“少数服从多数”这个概念。
比如：丰田汽车出现质量问题被召回
时，订单减少，使我所在的企业陷
入“是否通过关闭一个分厂来渡过难
关”的艰难选择。关闭一个厂就意味
着1000多名员工下岗，这时候，经营
者把利他之心、关爱之心、慈悲之心
放在了经营的核心位置，认为遇到经
济萧条、工作量减少的时候，全体人
员应该一同渡过难关。基于这种思
想，该企业最后决定以取消企业全体
员工的午餐费来代替关闭这个分厂的
决策。这种大家愿意团结起来、共同
承受和应对困难的举措，是不是我国
企业应该借鉴的呢？
正是有着一心为员工生存而经营
的思维方式，员工也没有辜负企业的
厚望，
“质量不是100分就是零分”——
每位员工心中都有这样一把尺子，时
刻在丈量着自己的心。“质量管理就
是人品管理”，在生产产品的过程中
追求精益求精的同时，员工抱着神圣
的信誉感、责任感和职业道德，给消
费者呈现了一份满意的答卷。
我们国内的企业，“以挣钱多
少论英雄”的短期思维颇为盛行。我
们很多企业往往在员工的薪水上又过
分纠结，殊不知情况往往是：从材料
的入厂到产品出厂，各个环节上的浪
费其实远远大于支付给员工的报酬。
而拥有高度职业道德的员工，就好像
“良马见鞭影而行”一样，会自然而
然地替老板节约成本，并打造最优秀
的产品！
日本企业管理者的观念是，通过
人性化的软件管理，企业可以得到持
续发展。规章制度也只是管理者的一
种可选择的方式。他们认为应该鼓励部
下积极工作，但绝不能强迫部下表现出
色，做出成就。只有部下心甘情愿，心
情愉快，才能产生工作的积极性和创造
性，而所有积极的方面才会朝着一个
方向运动——保证产品质量。
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