寻求建立可持续性的竞争优势；2、价格：避免超额支付过高的溢价；3、整合：要有高层
管理人员的投入，严格执行整合策略。

中国企业购并的挑战在于：公司的长远计划不明确，缺乏财务数据或会计标准而引发问
题，缺乏整合程序的专业知识，所有权模式仍在变化等。此外，如何解决职工过多和如何
留住人才这两个棘手问题一定要在整个过程的早期提出相应的解决方案。

我们认为，中国企业未来的购并会有如下两个发展趋势：

1、跨国购并会更频繁，将来不仅会有跨国公司收购中国国内企业，生机勃勃的中国企业
也开始利用购并这一工具走向海外。比如，2001 年底，万向集团收购了美国汽配部件制
造商 UAI（Universal Automotive Industries）公司；浙江华立集团收购了飞利浦的
CDMA 移动通信部门。

2、更多行业整合型的购并将在中国企业间发生。有远见的企业将主动利用购并这一手段整
合整个行业。亚洲战略投资公司（ASIMCO）是这个趋势中的先行者。他们于 1993 年进
入中国，收购整合啤酒和汽车零部件这两个高度分散的行业。啤酒行业的整合活动失败，
但汽车零部件的整合初步成功，名列中国零部件行业的三甲。

创新

“

”

企业经营管理的核心是资源，如人、财、物等。 创新就是创造一种资源。 美国管理大师
Peter Drucker 如是说。对于企业来说，创新这个概念很好理解，但操作起来并不容易，
因为创新不是一个像生产流水线一样可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部门的努力，
但又很难指定是某一个团队的事。此外，创新过程很多时候是无形的，很难去追踪、评估
或发觉是哪里堵塞了。

中欧国际工商学院教授 Jaume Ribera 建议，企业可以把创新活动和某些特定项目结合
起来，这样就可以计划、考量和控制了。Jaume Ribera 认为，最重要的是企业要建立一
个鼓励创新的文化和系统，设立一个符合公司战略方向的创新项目筛选流程，培训员工

“

使用创新工具如 脑力激荡（Brainstorming ”

） 等，重视创新项目，以及提供足够资源

（如高层领导的时间）来开发创新项目。

Jaume Ribera 提醒中国企业，现在正在逐渐步入知识经济，企业必须更重视创新人才，
建立一个能加速学习、开发创新产品和流程的系统。企业内部必须要有这样一个正式的系
统来不断审视、破坏现有流程，取而代之更好的流程，以使自己跑得更快。正如管理大师
Tom Peters 所述，行政总裁（CEO）必须要做摧毁总裁（CDO）。

业务流程重组

“业务流程重组（Business Process Reengineering，简称 BPR ”

） 这一概念是美国管

理专家 Michael Hammer 于 1990 年提出的。他的定义是：对企业的业务流程进行根本
性地再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改
善。这一理念的提出引发了美国各大公司的业务流程重组热潮。