6、愿意努力改变行为
23、有时小组成员之间会有很严重的困难，个性冲突和急噪的行为如果没有得到公开
和直接的解决将会将会破坏整个小组所做的努力。
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、小组行为的一个基本 的要素是鼓励所有小组成员以一种开放诚实和直接的方式来
表达，让他们意识到小组中的所有人都必须互相依赖。
25、协作小组的建立需要我们改变对人的假设。传统组织总是根据雇员的不诚实、偷
窃、不尊重别人、欺骗，仅仅只满足自身需要等行为来设立准则，但在协作小组文化中，人必须被看作是诚
实、正直以及和善的，而且乐于做正当的事。在开始阶段，人们为了改变行为需要同自己的头脑中一些的假
设做斗争。
26、各级管理部门如果是期望协作小组取得成功的话，就必须毫无保留地公开支持协
作小组的种种努力。然而，当主管人员看到协作小组取得进展时，他们有时会感到害怕，甚至可能收回他们
的支持。他们经常无法意识到这一点，即他们参与协作小组活动将会促进他们与下级之间的信任和合作，提
高他们自己作为有能力领导的声望。
27、小组成员时常缺席对小组的发展过程是极为有害的，小组成员的努力和精力不再
集中于完成小组的目标之上，而是转移到在一些成员缺席的情况下小组会议如何进行下去的问题上。在协作
小组早期的形成过程中，缺席意味着许多问题。
28、协作小组最先应做出的决定之一是有关保密的问题。
在小组会议上，当讨论结束后，指明讨论的内容应该保密；小组成员将满足任何个人所
提出的保密要求。
在小组会议外，小组成员可互相交流有关的讨论的一般信息，但不可以具体引用任何人
的发言；小组成员不得透露任何人的发言内容；协作小组应该不断地检查纪律；泄密行为是严重的侵权行为，
将会受到协作小组的严厉批评。
29、协作小组内需要相互创造一个坦率、信任和尊重的氛围；倾听各种各样的意见。
别人提意见时，不要马上打断，不使有价值的意见化为乌有。
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“
”
、在协作小组内容易实现 多元主从合作 的工作方式，这种方式在现在的宏基电脑
“ ”
公司得到了广泛的应用。组织里的每一个部门，甚至每一个人都是 主 ，都具备独立作业的能力，相对于
“ ”
“ ”
其他部门和个人，每一个人都是 从 ，随时准备配合组织内任何 主 ，主从之间上下隶属的关系，由谁主
“
”
导，完全看专长、优势和附加价值。 要让它们既能独立作主，又能环环相扣，集体作战。
“ ”
这种多元主从结构的运作方式，就想组织内每个部门都开了扇窗，随时准备扮演 从
“ ”
的角色，支援组织内的 主 。最重要的是，无论大主小主，大从小从，都拥有完全的自主性，避开层层回
报的决策系统，充分发挥了主从架构独立灵活的效率。
实施这种主从架构的目的之一是使关系部门之间能应付市场完全的竞争，因此各个部门
“ ”
在当家做 主 时，之挑选自己最具优势的部分做，不具优势的，则交给其他部门做。
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、团队建设不是一时之事
，开始于第一星期，并在整个团队生活中加强。那个牢固感和同志般的友爱需要不断的更新 。
人们要不断地提醒自己一个团队的特征，他们各自的角色和协作的规则。这个不断加强团队的过程要与整个
重新构建过程同步。
32、有一个办法是把以下三个特征注入你的重新构建团队：关心、勇敢和分享。所谓
关心就是要有一个开放和诚实交流的环境。人们必须要感到很随意，无论是支持还是攻击一个观点，而不能
让第一反对这个观点的人感到害怕。关心包括成熟的支持。你不必迷恋团队里的每一个人，但你必须关心你
的队友并和他们打成一片。
33、勇敢是说要鼓励团队中每一个人发挥创新和冒险精神，勇于提出难题。但是，创
“
新不能把它转化为竞争；所以闪光的思想归功于整个团队，团队要牢记牛顿的格言： 如果我能看得远，那
”
是因为我站在巨人的肩膀上。
“
”
分享的意思是一个团队要有一个共同的目标。常言道 失败的队里没有赢家 。分享同时需
要对每一个人怎样融进团队中有一个清晰的感觉。对于一个队长来说他或她必须清楚地知道这些。明确的运
作程序很必要，团队中每一个人必须熟悉期待什么，能接受什么和所不希望的。