“

”

“

”

线的 瓶颈 ，，其他人加工再多也只能是浪费，连续检验有时会造成工序之间工人的 面子 问题，为此最
好是实现自检，自检就是在自己工序下游装上防止差错的装置，用简单的装置帮助自己检查，并寻找原因，

立即改正。

            　　高质量效益是巨大的，日本的电视机生产技术是从美国买来的，但在几年内，日本电视

机（品种和品质）就超过美国，以至象美国无线电公司、齐尼思公司这样一些开发电视技术的美国大厂竟然

在电视市场上没有立足之处，六十年代以后，日本货已成为质量可靠的同义词，质量是日本产品进入世界市

 

场的金钥匙。
            　

            　　18

“

”

、最近在管理上出现了一种全新的概念 重新构建公司 ，其中的一个基本原则概念

“

”

是 同步工程 ，就是把过去在分工制下需要由各部门顺序完成的工作整合起来同时进行，，大大压缩了程
序中的时间成本。过去在不同部门等着上一岗位任务完成才着手本岗位工作的人，现在要组合在一起成为一

个共同的工作小组，他们用共同讨论的办法来同时完成这许多过去认为是不同的工作，而小组中的人也必须
改变，他们必须从专才变成通才，不但精通自己的工作，而且也了解熟悉别人的工作，以便在深入的讨论中

 

能有共同的语言。
            “

”

自上而下的决策方式已经死去，问题由真正处于生产过程中的小组来解决。

            　　19、横向管理最纯粹的情况是：在最高层只保留一个精干的高级经理小组，以发挥在

象财务和人事等方面的辅助功能。公司中的每一个人都要在象产品开发或经销这样的多学科小组和别人一起

工作，这个小组和公司董事长之间可能只有 3—4 个管理层次。整个公司将按若干个并行过程来组织，工作

小组将是组织的基础结构，绩效目标将同顾客满意程度相联系而不是同利润或股东红利相联系，职工将根据

 

对小组的贡献受奖励而不以个人表现为依据。
            20

“

”

、如果管理者不是想办法让人们主动地参与到新的环境中，而象过去一样把人们 安排

进新的环境，那么重新构建确实就和调动工作或解职没什么两样了。重新构建的目的是创造一个让人们参与
的环境，这个环境没有等级制的压抑，也没有等级制的功利，对人们经济的、社会的和自我实现的需要的满

“

”

足不再是以职位高低为标准了，而是以工作成绩为标准。人们不再为那个人人坐上去都会变成 混蛋 （美
国公司职员在背后对他们上司的称呼）的职位勾心斗角，浪费精力了，人们的价值不在于他们的官阶不同，

“

”

而在于他们的专业不同、文化不同、思考问题的角度不同，这就是所谓 文化人 的价值。只有在这种价值

 

观和规范的环境中，人们才可能去参与，去创造，去实现知识和智力的碰撞。
            21、重新构建公司就是通过重新设计和整合工作程序，建立能够充分体现个人价值的团队

式组织。并不断扩大这种组织，直到整个公司都将按照新的原则结构起来，最终形成新型公司组织的创新过
程。

            　　22、处于新的程序和新的团队集体中的人们，他们必须具有共同的语言、同样的素质

和共同的工作价值观，否则他们不会有共同语言，他们无自我协调。如果他们的知识结构不能使他们处于平

等地位，进入平行过程，还需要官僚来领导、控制和协调，那么重新构建就会成为毫无意义的浪费精力的事

 

情了。
            23、实践证明，技术和市场的关系应该达到一种动态平衡，在整个经济处于技术创新和技

术转折期时，企业可能随潮流而动，忽视在市场的开发；在经济处于技术稳定期时，企业可能会注重市场收
益而忽视技术变革与更新的潜力。无论何时，企业应该把市场放在第一位，因为企业的根本目的是在市场上

取得经济效益。

            　　24、任何企业都有成功与失败，但是对企业来说，最宝贵的信息是市场信息，最宝贵

的知识是有关市场和决策的知识，因为没有任何要素比市场要素的变化要快，没有任何机会象市场机会那样

“

”

 

稍纵即逝，给企业留下 一失足成千古恨 的永久懊悔。
            25、效益应该是三个量化指标的综合：第一个指标是利润；第二个指标是市场份额；第三

个指标是企业市场价值。

            　　26、现代企业管理尽管不断创新，有不同的系统、模式，但是仍能找到一些对各种系

统、模式、创新都适合的基本原则：目标管理、制度管理、参与管理。（注：目标管理在第一辑中已有详细
的说明）

            　　自麦卡勒姆以来，制度管理已成为现代企业管理的基本方法，无论是哪个国家的企业或

是哪个发展阶段的企业，它都要在一套行之有效的制度下实施管理。所谓制度管理，就是把工作任务标准化、
制度化，指定出相应的规章制度，明确每一个人的权力和责任，用权力的制衡、奖励和惩罚来保证制度的实

“

”

施。同时，实行 例外原则 ，对无法标准化、规范化的工作，例如企业经营决策，由主要负责人和他的参

 

谋班子直接实施控制。
            制度管理不同于目标管理。一般来说，目标管理是一种动态管理，比较适合用于管理创新和

变革；制度管理则大体上是一种静态管理，比较适合用于创新，变革之后建立起来的新系统，实行常规化管

理。由于制度管理的稳定性，为使制度管理不陷于僵化、保守，应把效率和效益为中心的原则以及以人为中
心的原则贯彻到制度中间去，其办法是多种多样的，如建立定期检查工作程序和制度合理性的制度，鼓励员