　　20、1992 年，长期的萧条使美国经济不景气，企业破产数量达到战后的最高峰，家具

零售业便是受到严重损害的行业之一。但是，几家大型的，管理得很好的家具零售连锁店公司却把这种情况
看作机会。他们以极其便宜的价格大量购买竞争对手的存货，并有选择地收购竞争对手有利地经营场所。结

果是，更大的家具零售商通过收购和兼并进一步扩展了自己的规模。可见，环境变化对一个组织来说，究竟
是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源。　

　　21、作为战略武器的全面质量管理。全面质量管理专注于质量和持续的改进活动。一

个组织满足对质量的需求能够达到什么程度，它的与众不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什

么程度。不仅如此，持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手无法模仿。
比如，产品创新对于保持竞争优势的贡献有限，因为它们很快就会被竞争对手模仿，但是不断改进所取得的

成果是组织经营的综合体现，它会形成大量积累的竞争优势。　

　　22、当赫尔曼·马斯 1986 年接任通用汽车公司设在密歇根州弗林特市的别克工厂的总

经理位置时，他认为他已经没有退路了，别克车在历次质量调查中都名落孙山。马斯必须迅速采取行动，他
引人了基于团队作业的制造过程，这种生产组织形式允许工人控制生产过程和促使他们主动关注每一个细节。

马斯的理由是，别克工厂这种自动进行的质量改进活动，将促进工人们分享各自的好主义，并在同伴们的建
议下行动。马斯所取得的结果是令人吃惊的，别克现在连续在顾客满意调查中排在国内商标的第一位。别克

工厂制造的轿车在不景气的汽车市场上销售业绩卓著。　

　　23、在动态和不确定的环境下，战略计划是重要的。这是因为它能使管理者以系统的

和综合的方式分析环境，评价组织的优势和劣势，以及发现组织有可能具有竞争优势的机会。战略管理过程
由 9 个步骤组成：（1）明确组织当前的宗旨、目标和战略；（2）分析环境；（3）发现环境中的机会和威

胁；（4）分析组织的资源；（5）认清组织的优势和劣势；（6）根据组织的优势和劣势、机会和威胁重新

评价组织的宗旨、目标和战略；（7）制定战略；（8）实施战略；（9）评价结果。　

　　24、无论是小企业还是大企业的管理者都日益转向环境扫描，以预测和解释环境的变

化。环境扫描是指大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。

　　环境扫描增长最快的领域之一是竞争者情报，它寻求竞争者的基本信息：谁是竞争者？

他们正在做什么？他们正在做的事情对我们有什么影响？对竞争方面的准确情报，使得管理者能够预见竞争

对手的行动而不仅仅是对其作出反应。

　　一个竞争情报专家强调，一个组织制定关键战略所需的 95%的有关竞争者的信息，都可

以从公开出版物中得到。也就是说，竞争者情报不是组织的谍报。
　

　　25、基准化是战略计划的工具之一。所谓基准化是寻求竞争者和非竞争者中获取优质

绩效的最佳方式。基准化的基本思想是。管理当局能够分析各个领域的领先者的方法，然后模仿他们的做法

来改进自己的质量。基准化在环境扫描中占据非常特殊的地位。

　　基准化过程有那些特征？一般它遵循下述 4 个步骤。

　　管理当局成立一个基准化计划团队，团队最初的任务是确定什么应当基准化，确认竞争

对手，以及决定收集数据的方法。

　　团队从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据。

　　通过分析数据，找出绩效的差距并确定是什么原因造成了这些差距。

　　制定和实施性行动计划，最终达到或超过其他组织的标准。　

“

”

、授权的时候，我们应当授予相称的职责。也就是，一个人得到某种权力。他也

“

”

就承担一种相应的责任，授权不授责只会给滥用职权造成机会，而没有人应当对他或她不拥有权力的事
负责。　

　　27、管理的研究者和实践者们现在都发现，你不必成为一个管理者就可以拥有权力，

权力也未必与一个人在组织中所处的地位完全相关。职权是组织中的一个重要概念，但排斥一切地注重职权

往往对组织的影响力产生一种狭窄的、不现实的认识。　

　　28、1992 年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商。管理大师汤姆·彼特

“

”

“

斯早在几年前就预见到这一结果。西尔斯不会有机会的，他说，一个 12 层次的公司无法与一个只有 3

”

个层次的公司抗争。彼特斯也许有些夸大其词，但这个结论清楚地反映了近年来出现的以宽管理跨度来设