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、同现有的旧世界的企业进行对比。新世界企业棗计算机化企业棗应该采用电

子、自动化和知识基础结构支持下的、给顾客或价值流最终用户传递结果为中心饿跨职能的价值流小组。

　　12、价值流再建不可能自下而上地完成。所需的管理方面的总体转变只能来于比它们

所影响管理层更高的管理层。跨职能的转变职能来自于总裁（CEO）。

　　13、再建的一个主要目标是识别从开始到结束的工作，并由高绩效的小组以尽可能明

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了、尽可能简单的方式去完成，运用最有效力的工作，没有移交、没有边界、没有政治。

　　14、对一条价值流进行再建时，需要设定目标，我们应该寻求的是根本性的变化，而

不是微小的改进。如西特公司将其对抵押贷款请求答复的时间由 30 天到 60 天，缩减到多数情况下的 15 分

钟。

　　价值流再建的目标之一是使某一组织内所存在的交叉点最少。相互独立的之间的联结

既消耗时间，又容易出错。

　　15、价值流设计者必须提出下列问题：

　　谁是价值流的顾客？

　　我们怎样才能取悦顾客？

　　我们怎样以最简单，最直接的方式这样做？

　　当前什么问题需要解决？

　　我们怎样才能使价值流费用最小？

　　我们怎样才能使新价值流流动且灵活易变？

　　我们怎样能设计新价值以使之不断改进？

　　什么样的大胆目标能够达到？

　　16、在许多竞争性情况下，一个特别重要的目标是速度。价值流再建通常允许更迅捷

的经营。时间的巨大压缩成为可能有两个方面重要原因。首先，避免了等待及交接。其次，以前顺序进行的
操作能够同时同步进行。如果目标是速度，价值流小组能够倍设计得快速运行。它应坚持不懈地向每一个瓶

颈发起攻击，直到没有一个再存在。

　　压缩周转时间是一个具有许多收益地明显、直接的目标。进行中的库存及工作可以压缩。

错误及失败可以迅速发现并纠正。可以使企业对其顾客更负责。通过快速履行订单，公司能够降低其顾客的

存货持有成本，从而具有竞争优势。

　　沃玛特公司建立了为其商店货架在准确时间购入适当数量恰当商品的后勤保障系统。分

售价值流的再建为沃玛特提供了超越其竞争对手的战略能力。

　　17、顾客的需求必须作为一个整体来考虑；一个未满足的需求即是链条中的薄弱环节。

当价值流再建时，顾客的所有需求都满足是必须的。

　　应当挑战那些以各种形式同顾客打交道的职员去创造狂热爱好者。应鼓励他们采取职能

范围以外的行动提供额外的服务。

　　18、当工作中的人们不关注顾客的需求时，他们创造了各种没有直接价值过程。他们

不是问：我们如何取悦顾客？或我们如何提供最佳服务？相反，提出的问题是：我们如何遵守这样或那样的
规定？或我们如何能迅速地将工作传递下一部门？或我们如何掩藏信息以使下一季度的数字看起来好一些？

或我们应记录什么样的备忘录以保护自己。

　　企业中与顾客打交道价值流的一个关键目标应当是保留这些顾客。零缺陷是生产的重要

目标；零背离应当是服务的重要目标。

　　19、许多职能部门失去了存在的必要，必须废弃（且需要将之打倒在地），大多数以