中央支持职能。某些支持职能本身就应是价值流。

            　　有些公司，例如百事可乐公司，已经彻底地将其传统的金子塔似的组织图颠倒过来。百

事可乐公司将直接与顾客打交道的人员置于组织结构图的顶部；组织的其余部分就是为支持他们而存在的。

            　　8 “

”

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”

、 旧世界企业 是有许多管理层次的等级组织。 新世界企业 有自我管理小组，不太

“

”

“

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“

”

需要中层管理者。 旧世界企业 被组织成了职能 领地 。而 新世界企业 被组织成了价值流，它需要新世

界信息技术，具有企业范围的网络，分散于各处的计算以及敏捷、容易转变的系统，而不是难以转变的主机。
 

            　

            　　9、销售人员和服务人员总是在学习，因为顾客们正在不断谈论产品以及企业怎样才能

满足他们的需求，但产品设计者却可能得不到这些信息。工程师们也会在工作中碰到有趣的事情，但这些事
情可能不会被引导以帮助企业。管理者同样也学习如何解决问题，但他们可能一再地解决同样的问题而没有

进而思考并记下问题的原因。企业应以多种方式学习并将学习的结果记录下来。

            　　10、经验学习要求将学习结果反馈给学习者，但由于下列原因，反馈过程可能会出现

错误。

            

 

　　延迟太长无法反馈

            

 

　　后果遥不可测

            

 

　　因果关系出乎预料

            

 

　　决策产生了无法观察的效果

            　　11、研究开发决不能限制在试验室里，它必须贯穿于整个企业。整个企业要不断地发

明、改进和记录其知识，并且要立即把这些发明应用到工作中去。

            　　12、在旧世界组织中，许多员工对提成抱有希望。当等级制大部分被舍弃并代以水平

结构时，攀登企业阶梯的机会很少。

            　　也许令员工更为恐慌的是与企业阶梯相联系的工资等级一去不复返了。一个水平型企业

的报酬方案与一个垂直型企业的报酬方案是非常不同的。

            

“

”

　　在 新世界企业 中，员工不能期望自动地爬上某个等级或自动地升到更高地报酬水平 。

相反，报酬会尽可能地与员工贡献相挂钩。员工们通过使自己更有价值棗如增加知识、能力或对竞争的贡献
等方式来提高报酬。

            　　在新世界里，常规性的工作是由机器来做的，竞争十分激烈，所需的员工技能在迅速变

化。在 90 年代不仅员工规模缩减，而且需要不同类型的员工。工作混合迅速变化，现在这种变化在加速。

            　　许多具有不解雇政策的企业，试图通过诸如提前退休的办法来缩减其员工队伍。企业给

员工金钱以诱惑他们离职。这种做的问题是：优秀的员工会倾向于拿走钱包并且离职，而那些不是那么优秀
的员工，他们可能难以在别的地方找到有安全感的工作，因而留下来。

            

“

”

“

　　事实上， 新世界企业 对员工们说： 因为旧的等级制已经不复存在了，所以升迁的希

 

望很低。我们不能保证周期性地加薪。企业中也不会再有工作保障；我们必须自由地缩减
            

”

，自由地解雇我们不再需要其技能的人，当经营不景气时，自由地收缩。

            　　当绩效有压力时，尤其是当绩效影响到每个人的报酬时，员工们会对他们的无绩效者感

到不耐烦，他们希望管理者对懒惰的人采取措施。

            

“

”

“

”

　　 新世界企业 的报酬政策与 旧世界企业 的是截然不同的。许多企业，尤其是美国公

司，已经在重建它们的报酬系统，并且已经发现这是一个异常危险的转变。其它公司已经避免了面对这种转

变。它们已经再建了工作过程，使它没有边界、具有创造性、被授权、呈现水平结构，但它们仍然奉行着为

 

过去的等级制所设计的报酬结构。
            旧世界报酬系统常常建立再这样一个基础之上，这个基础是由爱德华 .海半个世纪以前设计

的。它具有 20~40 个工作等级，这反映出它是多重等级制，每个等级都有严格的工资范围。这套系统根据

 

工作在等级制中的层次，给每个工作分配一定的分数。
            员工们都渴望在等级制中升迁，并以某种方式保护着他们的领域，在这种方式下再建工作会