5、企业在改革其业务流程后，能够在同一个流程中把集中的优点和分散的优点二者结

合起来，信息技术使企业愈来愈可能这样来运作。

            　　6、当对业务流程进行改革之后，每一名雇员的工作也就从狭窄的、以任务为导向的劳

 

动转变为多方面的劳动。雇员过去是按照指令办事、干活，现在则要自己考虑，作出选择，
            决定。流水线的劳动消失了。职能部门丧失了自身存在的缘由。管理人员不再像监工那样的

作用，而更像是教练。工作人员现在更多地关注客户地需要，而较少注意上司的态度。

            　　工作单位发生变化棗从职能部门变为流程执行小组。我们不必在各个部门，而是把他们

集中在一起，而不是像过去那样，让他们分散到公司的各个部门去干。从某种意义上说，我们只是将一群被
公司人为地分割开来地工作人员予以还原，合在一起。他们合在一起后，我们称之为流程执行小组。换句话

说，一个流程执行小组就是一个单位，其成员自然地聚集在一起，以完成整个某项工作，亦即某个完整的流
程。

            　　由于现在的工作人员的工作含有更多的成长性，要求掌握更多的知识，因此，工作报酬

会更高。在流程执行小组的工作环境下，工作人员个人的前途发展不在于在层级上往上爬，而是要横向发展，

“

”

拓展知识，学习更多的东西，以便能胜任业务流程中更多的内容。改革后， 掌握 一门职业或行当之类的

事就不再存在。一名工作人员随着专门知识和经验的日益丰富的发展，他的职务工作也再日益发展。

            　　人的作用发生变化棗从受控制转变为授权。下面的例子具体说明了授权的性质和结果。

一名旅客走到一家大宾馆的门卫跟前，述说他的汽车停在这家宾馆的车库内，车内的雷达探测器被偷了。那

名门卫是得到授权给宾馆旅客提供服务的。他便问那个雷达探测器值多少钱，并带这位旅客到服务台，指示

“

接待员说： 给这位先生 150

”

美元。 在场其余人员个个都纳闷，不吭声，但那位旅客满意了。两个星期后，

宾馆的总经理收到了那位旅客的来信，信中说，他已从他的行李箱内找到了雷达探测器。信封内还附了一张
150

“

美元的支票。信后还添了俯笔，说： 顺便讲讲，在我今后的余生中，永远也不会再进入任何别的集团

”

的连锁宾馆住宿。

            　　业务流程改革后，工作的人员势必要得到授权。他们作为流程执行小组的工作人员，既

得到许可又要求他们去思考分析、相互交往、独立判断、作出决定。好管闲事的监工和管理人员便无用武之

地了。

            　　改革后的流程中工作职位对人员的要求，不是循规蹈矩，而是要自己作出判断，以便做

该做的事，那么，工作人员就需要受充分的教育，才能认清该干什么。

            　　衡量业绩和报酬的重点发生变化棗从按照活动转变为按照成果。改革迫使公司重新考虑

有关雇员工作报酬的某些基本假定。比如说，在改革后的公司内，一名雇员今年在工作岗位上作出了成绩，
这丝毫也不能保证他或她在今后的岁月中也会作出成绩。正因如此，在改革后的公司内，雇员的基本工资在

剔除了因通货膨胀而予以调整这个因素外，变动往往是很小的。对于突出工作成绩给以重大的报酬，采取发
奖金的方式，而不是提高工资。工作业绩以所创造的价值来衡量，工作报酬也就应该根据工作创造的价值来

确定。

            　　工作完成很好，发给适当的奖金。但晋升到新的职位却不是这样。晋升和成绩二者之间

应严格分开。提成工作人员担任企业内另一种职务，不应该根据工作成绩，而应该是工作能力起作用这是变

动职务，不是工作报酬。

            　　改革要求雇员深信自己是为顾客工作，而不是头头工作。只有当公司在实际上，在支付

工作报酬时贯彻这种精神，雇员才会相信这一点。

            　　改革后的企业内，雇员必须具有如下信念：

            　　棗我们的工资全都是顾客付给的；我们必须做到令顾客感到满意的事。

            　　棗本企业内的每一种工作都是重要的：我确实在起作用。

            　　棗单是出勤不能算是工作成绩：我创造了价值，我得到了报酬。

            　　棗当任不让，遇事不推：我决不回避问题，一定要使问题得到解决。

            　　棗我是小组的一名成员：我们大家风雨同舟，甘苦与共，要么一起失败，要么一起成功 。

            　　棗我们人人都不知道未来的工作怎么干：我的职务的一部分是不断学习。