队是第一次尝试增加不同的考核指标，所以对于不同区域的同一个营销岗位

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可以设置相同的指标，以保证大家内心的公平感

都是做销售的经理的岗

位，我们考核的指标一个样；但为了区分不同的区域市场，如成熟市场、竞争
性市场、空白市场，那么在每个指标的目标值设置上就应该不同。
    一般来说，销售管理者岗位的考核指标就两大类：财务指标：销售收入、费

 

用、利润，不同区域市场，三个指标的目标值不同；管理指标： 渠道（新客
户）开发、产品结构、人员培训与发展。
    而对于，销售代表这样一线工作者，销售指标设置更加应当简化，很多公
司喜欢考核销售代表的利润指标，其实这完全没有必要。因为在稍微规范的公
司，销售代表的费用管理一定是按照各种标准、制度进行使用的，所以费用已
经被控制住了，那么考核销售代表的财务指标其实只需要设置销售收入指标，
但也不要忽视一些管理指标，比如新客户开发、产品结构（某类公司主推的新
品）、重点工作计划完成率。如果没有这些管理指标的约束，那么销售代表极
有可能只关注眼前利益，而不愿意为长期产出投入精力，甚至做出一些损害
公司长期利益的行为。当然，销售代表的学历、素质相对较低，指标考核越少
越好、越容易理解越好。
    四、销售团队的激励措施设计单一
    很多公司绩效奖金只有销售收入提成，这其实就是在对考核结果应用的不
理解：金钱永远都是最重要的应用激励，但不是唯一的。
    考核结果可以与职位等级升降挂钩、可以与一些专项的、或者满足员工特定
需求激励挂钩，比如设置高毛利产品的推广奖金、设置关于销售增长率提升的
奖励、设置大客户的奖励；又比如设置家庭集体旅游奖、EMBA 培训奖等。
    常用的销售岗位成员的激励措施大多数情况下做如下立体式的设计以丰富
考核结果的激励措施：
   （一）对于销售代表激励措施设计：销售代表按月考核，按月发放绩效奖
金（考核周期、频率要与行业业务流程匹配，如工程销售的考核周期比消费品
行业的考核周期长）。设计销售代表的职位等级通道，建议分三级，初级、中
级、高级。每一级底薪不同。按季度根据上季度指标目标完成情况与得分进行职
位的升降；如低于 60 分降级，销售收入指标完成率 70%直接降级。将代表的
绩效奖金分配部门指标目标完成情况挂钩，以加强团队协作性：如部门的月
度销售收入未完成 70%，不予发放个人的绩效奖金。
   （二）对于销售经理激励措施设计：按季度考核，按季度发放绩效奖金。年
度进行职位晋升，如分三级，参考销售代表的职位等级升降方式。与公司业绩
完成挂钩，进行季度奖金分配。
    以上四个问题就是销售人员团队管理主要的、常见的四个问题，当然还有其
他很多管理环节上的问题，比如协调问题，这恰恰提醒我们在设计考核方案
时更需要加强沟通与培训，包括与被考核人的沟通、与公司领导的沟通、与指
标数据统计者沟通、与业务分析者的沟通等等。
    对于管理者来说，要善于抓主要矛盾、把 80%的精力投入到主要问题的解
决方案与执行过程中去。所以，无论是销售管理者、还是人力资源管理者，都
需要认真对待上面提到的这四个问题。