选拔出相应决策者并及时将这一授权信息传播下达到企业各个角落，包括关联的各类合

作伙伴方面，为自己不在现场时决策顺利进行做好基础铺垫。

第二类会议必须要有事前决策细节流程的制定与贯彻，因为决策类会议往往会同一

时间堆积大量对决策做出有影响效应的分散信息，这些信息或许稍瞬即逝，需要记录捕

捉把握。而分散信息容易让神经思维偏向于感性化的，碎片摊开的右脑，由于过分依赖和

追踪在这一些辐射开来的信息小点上，让决策人很难充分站在高几步的位置，高屋建瓴

地构建整体决策信息点图景，并动用理性、科学、偏逻辑推理判断的左脑来进行信息整合

分辨。

除此以外，杨总们也应看到，在解脱于繁琐会议生活，或是形式上放权之后，看见

“

”

的另一个危机概念的场景，这就是 一个人的公司 的阴影，长期依赖于一手抓，亲历亲

为，决策无论大小，都要自己过手的运营作风，令手下人逐渐缺乏主导意识、创新精神和

承担风险的能力。部门推诿，明哲保身，不求有功，这些都成为民营企业的成长壮大之痛。

如果让企业内部会议都变成了秀场，变成食之无味，弃之可惜的鸡肋，杨总们将永远无

法在实际意义上自己做主的时间。中国本土企业家的公司治理常常带有很大的随机性，从

而形成决策所需的一些重要数据、凭证、过程的不确定性，这些不确定性又进一步加深了

决策辨别和做出明智判断的难度。所以杨总们应坚决要求企业贯彻好上述决策分析材料的

同步传达，在第一步的过滤中，通过对信息的掌握与决策难点的总结，杨总们的决策会

议预期人员数目可因此删去 2/3，从而保证在决策会议上的与会人员均是可担负共同职责

“

”

的人选，这相当于一个经过层层漏斗筛选过了的 决策上走 流程，如此稳定下来的决策

现场会议可确保从议题分析到落实决策的过程快速、高效、精准，杨总们也才能实实在在

“ ”

地 闲 下来，放心地交付企业决策，或是像唐骏那样，出门去搞一点快乐的企业秀。