数。也就是说，一位工作基本达到要求但没有超标准表现的员工，他的硬指标考核可以达到 90-100 分，

但是软指标考核只能在 60-70 分，因此，最终绩效考核分数最高也只有 85 分。换句话说，他当月绩效工

资只能得到 85%.这种绩效考核结果严重影响了绩效管理的效果，它使员工认为，公司实行绩效管理只是

为了克扣员工的薪酬，从而忽略或不愿承认自己绩效管理的益处，进而对绩效管理采取敷衍、不合作的

态度，而公司希望通过绩效管理激励员工的目的也就成了泡影。

　　实行绩效管理所需资源不足

　　1.管理者缺乏管理技能。A 公司从计划建立考核体系到最终实施考核体系只用了 2 个月的准备时间。

短暂的准备时间使得公司无法在实施前对相应的管理人员提供充分的管理培训，各级管理人员因未能熟

练掌握、运用绩效管理的基本技能而直接影响了绩效管理的效果。例如，管理人员还不习惯对员工的工作

进行记录，尤其是那些事关工作成败的关键

性事实。这样，到了月底考核时经理很难依据

考评期内的工作记录对员工进行考评，而主

要还是根据平时的印象。同时，由于对绩效管

“

理人员培训不足，使得管理人员常常陷入 晕

” “

” “

” “

轮效应 、近期行为偏见 、趋中趋势 、宽厚

”

性或严厉性误差 等考评误区中。尽管经过一

段时间的培训与实践，有些绩效管理人员开

始掌握考核技能，但绩效管理人员的流动以及对新任职的管理人员的培训不足，还是使得管理技能缺乏

成为影响绩效管理正常运行的主要障碍。

　　2.管理者管理时间不足。各级管理人员尚未能从一般业务工作脱离出来，他们为保证部门工作的完成，

往往不能投入足够的时间到绩效管理工作中去。同时，公司的考核周期非常短，每个月都要进行考核工

作，因此，他们只能将有限的时间主要用在绩效考核环节（因为绩效考核大多是书面的，需要上报）。

而对于那些不需要书面上报的，比如需要与员工讨论、确认的工作计划，对员工进行工作追踪等绩效管

理的其他环节，绩效管理人员则很难按公司的要求完成，这就使得公司的绩效管理变成了单纯的绩效考

核，从而使公司无法达到通过绩效管理系统发现问题、改善和增强各层级间沟通的目的。

3.配套资源不足。建立绩效管理系统的作用还在于帮助企业做好人力资源规划。通过绩效管理系统设

计的企业能力模型，可以引导员工产生提高对企业有用能力的需求和愿望；同时，企业可以通过提供有

针对性的培训，满足员工以及自身的能力需求。但 A 公司现有的培训资源无法提供相应的有效培训，从

而使绩