员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来，考评结果越准确越好，考评方法越

时髦越能体现绩效管理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵，但遗憾的是，这种

耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升，而是人际关系的紧张

 

与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。

　　诚然，在国外，绩效管理非常注重量化指标的提取与跟踪，但这是以西方企业

高效的信息管理系统作为基础的，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作的，不是

在普通指标上斤斤计较。很多国内企业不去花心思完善自身的信息管理系统，探求

企业的关键成功因素，修正不同岗位的关键绩效指标，却一味地追求考核指标的面

面俱到以及数量化与准确化。不难想象，这种打分方法除了主观臆断之外，还有多

少科学成分在里面？也就是说，考评结果的科学性是靠整个绩效管理体系的科学性

“ ”

 

来支撑的，而不是靠算分运动 算 出来的。

 

　　反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲

　　绩效管理之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向

沟通机制，注重考评结果的及时反馈，使员工由原来完全被动的角色变成了一个主

动参与的角色，引起了员工心灵上的共鸣。而在国内的一些企业，绩效考核工作是

暗箱操作的。在很多管理者看来，员工只需要知道自己的得分和名次就可以了，具

体的算分过程是不能对他们泄漏的，甚至某些关键性的考核条目也是不对外公开的。

“

”

也就是说，员工是无法确切地知晓自己是如何在 三六九等 中动态转换的，也无法

切身体会绩效考核的价值究竟在哪里。长此以往，员工就会逐渐丧失参与绩效考核

的热情与信心。

在反馈机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，由于他们并不知道自己

的哪些长处获得了上司的青睐，所以很难再接再厉，更上一层楼，相反还可能会弄

巧成拙，朝错误的方向发展下去。对于被鉴定为不合格的员工来说，他们也弄不明