有冒险精神的人。要想成为微软的一员绝非易事，你要对软件有浓厚的兴趣，
还要有丰富的想像力和敢于冒险的精神，微软宁愿冒失败的危险选用曾经失
败过的人，也不愿意录用一个处处谨慎却毫无建树的人。
   二、联想
   选人标准是有上进心、悟性强。联想集团董事局主席柳传志选人有两条标准：

“

第一是看有没有上进心。 年轻人能不能被培养，上进心强不强非常重要。企业
真正要做好，总得有一批这样的人，真的是为国家、为民族富强，把职业变成

”

事业的人。纯粹求职的人，在联想没有大的发展。
   

“

第二是看悟性强不强。 什么能妨碍悟性的发展呢？是自己对自己的评价过

高。悟性无非是善于总结的意思，但过高地看自己，容易忽视别人的经验，不
能领悟别人的精彩之处，这种人挺多。有很多人有一定的能力，聪明而已，达
不到智慧的程度。有的人个性很强，强到外力砸不破的时候，这个人也没有培

”

养前途。
   三、德国 SAP
   SAP 看重于一个人的素质潜力，因为在 SAP 看来，技术和知识都是可以经
过实践来获得的，而人员的素质、品德是与生俱来的，与学历的高低并没有必
然的联系。影响一个人的工作表现的并不仅仅是学历和技术，工作的态度和敬
业精神以及对企业的忠诚等，对员工个人的工作表现，对整个企业的影响，
往往更重要。所以，SAP 在招聘员工时并不在乎对方现有的学位和文凭，而更
在乎他还能吸收多少新知识，还能提高多少，只要有这个空间，进入 SAP 之
后，经过培训、学习以及具体企业文化的熏陶，成长就有可能。
   

“

”

员工是公司最重要的资产，而 高潜力人才 更是公司未来发展的关键所在。

“

”

“

然而，许多公司对 高潜力人才 的培养往往毫无章法，他们要么是对 高潜力

”

人才 的衡量标准模糊不清，要么是让那些踏实可靠的员工因落选而士气低落，

“

要么制订的培养计划让有发展潜力的管理者脱离了日常经营。结果是那些 高

”

“

”

潜力人才 要么离开，要么被废掉。公司如何去管理这些 高潜力人才 呢？
   我们先来看卢克的故事。卢克是一名软件工程师，极有天赋，工作不久便获
得许多嘉奖与表彰。上司对他的潜力充满信心，让他担任开发团队主管，负责
开发一款瞄准全新消费群体的延伸产品。卢克欣然领命，但没有认识到单凭技
术能力不足以完成这个任务。在几次出现未能按时完工的情况后，管理层给他

“

”

安排了一个聊保颜面的高级 专家 职位，并委派另一位技术出色且拥有项目
管理经验的人接替卢克。此时的卢克已不再被视为高潜力人才，他作为技术专
家的职业生涯依然可圈可点，但不是在企业领导者的岗位上继续发展。通过案

——

例，谭小芳老师总结了以下几点，以供各位业界同仁参考

首先，人才培

养与公司战略协调一致。潜力取决于环境，因此，高潜力人才管理计划应与公
司的战略相匹配。例如，如果公司的战略是要在新兴市场实现发展，那么它的
重点应该是一个更全球化的人才库，以及那些能够灵活适应各种陌生环境的
人。相反，如果公司致力于成为低成本领先企业，那么它就应该瞄准那些高度
自律，并以结果为导向的人。
   其次，认真选拔后备人才。对人才的选拔可以采用提名和客观评估相结合的
方式，除了内部考核，公司还可以听取外部合作伙伴的意见。很多公司不愿意

“

”

公布 高潜力人才 的名单，主要原因是选拔流程过于主观或不公正，因此缺
乏说服力。有研究表明，让员工知道他们被选为高潜力人才，可以显著提高他
们留在公司的意愿，以及他们的生产力。