关。包括个人问题分析；解释他们行动的书面报告；在评价者和潜在的主管之间的一对一
讨论；伴随评价者面谈之后的篮中练习；存在两个或更多下属情况下的领导活动；准备
工作时间表；和无领导小组讨论。
参加者被按照下列技能来评价，例如计划和组织，决策制定，领导，知觉，适应性 ，
果断性，人际和书面沟通。典型的做法是，一个评估者评价一个参加者，然后集中他们的
评价来达到最终评估。
AT&T，开发评价中心的一个急先锋，通过他们的管理者确定了 460 个主管来考虑晋
升为高级主管。从这些主管中，他们识别出下列领域是最重要的：
计划工作
控制工作
问题解决
提供绩效反馈
创造和保持一个激励氛围
时间管理
非正式口头沟通
自我开发
书面沟通
Bell
系统的知识
职业生涯咨询
会议沟通
应该注意选择标准和技术应与政府制定的公平就业机会和反优先雇佣行动相一致
6.建立一个最终选择候选人的程序。如果已经确立了许多资格条件，并使用测量来
确定这些资格条件，现在重要的就是如何做出最终选择。如果这些标准是客观的，那么选
择也就变得相对自动化一些。但是，如果主观判断很重要的话，这时就要清楚的定义选择
具有资格条件的候选人的权力和责任。直线经理拥有最终的选择责任和权力，这通常要有
人力资源人员的建议。
7.制订与被接受和被拒绝的候选人的沟通程序 。如果要求候选人自愿报名或申请
主管职位，那么决定如何通知他们是否被项目所接受就很重要。如果有许多人参加申请，
“
这就非常重要，尤其是对那些没有被接受的。例如，仅仅写一封信去说， 对不起，你没
”
有被接受。是不够的。信中应该告诉候选人他们为什么没有被接受，以及他们需要做什么
才能变得具有资格条件。被接受者在私人面谈时讨论原因时会很兴奋。但是，被拒绝的人
则可能变得不满意，因此与他们进行有效的沟通很重要。
BENDIX PRODUCTS,AEROSPACE DIVISON, SOUTH BEND,INDIANA
我曾经在
Bendix Produces aerospace Division
开发和执行了一种有效的选择基层主管的
方法。尽管这种方法是用于在生产制造类组织中选择领班，但其原则和技术可以很容易的
用于服务或政府组织。唯一的要求是组织要足够大，能选择出晋升为主管的候选人
“
”
水池 。
我其时担任人事经理。我和总经理、生产经理合作发起、计划和执行了一个选择和培训
新基层主管的项目。项目包含五个步骤；
1、确定需求。下面是开发出来的选择和培训新主管的总体计划：
估计来年可能存在的主管空缺数量。
确定应该选择和培训的候选人数量来为新主管提供
“
”
选择池
。
确定新主管应具有的资格条件。
3
U.S.Department of Labor，Equal Employment Opportunity，200 Constitution Ave.，Room C－
3325，Washington，D.C.20210.