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导致大量的店面都出现了 人去楼空 的人力资源危机，频繁的人员调整使企

 

业本身无心、无力顾及新并购店面的经营管理。

　　缺乏高质量的管理团队，更谈不上形成先进的企业文化。自然很难创造良

 

好效益。永乐、大中整合的失利，具有一定的借鉴意义。

　　从案例一中，大致可以得出企业人力资源整合成功的原因：一是确定了
一个整体性目标，并紧紧围绕这一目标制定了相关的措施。二是留住关键性人
才，减少并购带来的心理冲突。三是通过有关措施取得员工的信任。四是鼓励
沟通。案例二失败的原因可以总结以下几点：一是前期并购的成功并不意味着
以后的经营会一帆风顺。相反，有时因并购的盲目性或并购后的经营管理不善，
造成人力资源的缺乏或危机，结果得不偿失。二是对于被并购企业高层管理人
员的去留必须做好认真的安排。最后，不可否认，并购可以充分利用原有企业
的物质资本及人力资源，大幅度降低企业发展的成本。如何尽快消除对抗情绪，
使之迅速融合，充分调动原有员工人力资源的积极作用，通过适当途径补充

 

人力资源的缺口，是任何一家进行并购的企业都要必须认真探讨的问题。

　　

 

四、企业人力资源整合策略

　　1．员工的沟通策略。及时、坦率的沟通是并购顺利进行的润滑剂。巴纳德

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认为， 一个协作系统的形成取决于共同的目标，协作的意愿及信息沟通 。当
员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展的情况，并找准自
己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分
布的不完全而造成的情绪波动。并购公司通过与被并购企业的员工进行经常性
的交流和沟通，可以尽量减少并购给员工所带来的冲击和震荡，降低摩擦成

 

本，有利于大大增加企业并购成功的机会。

　　2．激励策略。在企业并购的过程中，物质激励应当与精神激励适当结合，
经济利益自然是人们工作所需考虑的重要因素之一，因此稳定人心的首要手
段就是物质方面的激励了，当然物质激励应当与精神激励有机结合，两者不

 

可分割，不可偏废。

　　3．文化兼容策略。企业文化是指企业全体员工在长期生产经营活动中培
育形成的，并为全体员工普遍认可的共同遵循的最高价值观、基本信念、思维
信念、思维方式及行为规范的总和，它是一种管理文化，经济文化及组织文化。
为了保证企业并购的成功，在选择并购对象方面的重要原则之一就是双方的
文化应是相容的。从企业的价值观、企业精神、企业经营管理理念等方面，确认

 

文化是否具有兼容性。

　　4．稳定关键人才策略。并购过程中的一项主要挑战是留住宝贵人力资本，
并使之注入新的活力，这是对并购投资的保护。关键人才对公司的重要性不言
而喻，尤其是对新公司而言，因为并购的目的不仅限于财务和业务上的合并，
而且是对人力资本的一个合并。如果在并购过程中人力资本不断流失，那么并