……

有的人走也不全是因为工资问题
　　这样的吵架会往往都是不欢而散，李致远先生下决心要改变这种现状。在他的推动下，
万彩公司逐步采取了一些措施，如技术部与业务部人员换岗、加强人员培训、拜访客户征
求意见、产品售后跟踪、调整不同工种的工资结构等。看来，情况有所改善，但技术部仍感
到压力颇大，透不过气来：桌上的投诉电话铃声不断，技术人员四处奔波、疲于应付，但
客户还是挑肥捡瘦，问题颇多。别的部门包括业务部看起来都还轻松自如，只有技术部总
是焦头烂额。因为无论在厂内外产品上出了什么问题（颜色有偏差、性能未达标、施工工艺
问题等等）最后转了一圈总是回到那几个字：技术问题。看来，解决这个问题本身比对付
客户更棘手。
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　　３．管理改善
　　随着公司的壮大，李致远先生早已预感到今非昔比了，即使自己有三头六臂，也解
决不了所有的问题。管理上似乎到处都有漏洞，只要他在办公室，向他汇报的经理便排起

“

了长龙。用他自己的话说： 经理们似乎每天都忙得不亦乐乎，问题却仍堆积如山。因此我

‘

’

一直在想一件重要但不紧迫的事情，就是能否找到一种 魔法 ，把公司的一切管理都纳入

”

一个有效的运作体系中，让其有规律地良性循环呢？ 最终，他找到了，这就是ＩＳＯ９
０００。事实也证明了这一点。
　　１９９６年万彩公司的目标就是用半年时间通过著名的国际认证机构ＴＵＶ质量保
证体系的认证。
万彩请来了深圳资深的咨询机构，但推行起来却并不轻松。这件事一开始似乎就不受大家

“

”

“

欢迎， 我们的工作都够忙的，哪有时间写这写那。 连副总经理起初也持怀疑态度， 我

”

认为我们的管理还可以呀，为什么还要进行这种认证呢？
　　大家的顾虑也不是没有道理，因为在咨询机构最初建立文件化质量保证体系时，还
看不出大的效果，而要写的文件似乎很多，却不知从何入手，的确令人头痛。但是随着Ｉ
ＳＯ９０００工作的逐步推进，尤其是当质量保证体系从建立到全面试运行后，全厂通
过内审找出近百条不符合要求的项目时，所有的人才大吃一惊。至此推动ＩＳＯ９０００
认证的决定才得到大家的接受和认同。
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　　那时李致远先生刚从美国接受培训归来，当他看到这么多的变化：车间里工人井然
有序地工作；仓库原料、半成品、成品摆放得整整齐齐；办公室里人人都各负其责，不再

“

”

用眼睛盯着他做事；经理们的工作安排得有条有理时，他在心里也暗叹这 魔法 的效力
了，这使他更坚定了一定要一次性通过著名的德国认证机构ＴＵＶ的ＩＳＯ９００１认
证。

“

” “

　　于是，李致远先生向全厂下了 最后通牒 ： 从经理到员工，因为谁的责任影响认证

”

通过，就地搁职！ 这一招实在厉害，整个万彩好像处于备战状态。每当员工们回忆起这

“……

段往事时，都不无感慨：

好像每天神经都是绷得紧紧的，大家同舟共济、密切合作 ，

……”

那情景真是令人难忘
　　经过上上下下的一致努力，万彩公司终于在１９９７年初获得了德国ＴＵＶ颁发的
ＩＳＯ９００１认证证书，而１９９６年也是万彩营业额和利润创历史最高记录的一年 ，
真可谓双喜临门。
　　但拿到证书并不是终点，而只是开始。为万彩提供服务的咨询机构的一位管理顾问曾
指出，这仅仅是由预科转为大学一年级。在一年后的质量体系复审中，ＴＵＶ主任审核员

“

”

“

”

指出万彩公司通过认证建立的体系虽然已基本 说到做到 ，但却缺乏 应有效果 。
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