1.对于市场开拓难度大的区域，办事处人员为了节约支出，很少进行市场推广业务，
并且部分业务人员兼职创收，组织设立办事处的方式几形同虚设。

　　2.一部分市场开拓顺利的区域，出于同样的原因，办事处人员与竞争对手企业达成
联合，私下承接业务，除了对资质有特殊要求的高规格设计任务，需要总部协作外，小
型项目几乎全部自行承建。

　　于是，总部对这两类区域进行改革。对于拓展难度大的区域采取强化管理派驻人员和
撤销两类措施，对于市场拓展较好的地区成立分公司，采取管理层股份制的方式达到利
益共享。

　　在灵活性和可靠性之间，代价最小的方式是围绕组织而不是职能进行结构设计，这
又称为以团队为基础的组织。其基本思想是将跨职能团队的地位提高到与他们职能相关单
元相同的高度，这些跨职能团队对于管理一个完整的职能过程负有责任。

　　在现实中，很多企业为了保证灵活性，往往将担负一个完整职能的团队最终改造成
为一个分公司或者子公司，双方通过绩效目标或者股权为纽带实现共同发展，很多企业
的地区销售部门最终演变为销售公司就是在灵活性和可靠性之间的一种权衡。需要注意的
是，为了避免管理失控，关键岗位的控制或者对分公司管理者的调配权是一种有效的控
制手段。

　　组织内的协调之道

　　为了克服组织设计本身存在的缺陷，人们往往开始进行整合。通常沿着纵向和横向两
个维度展开，这是管理者可以采用的组织内部的一种协调方法，其共同目标都是达成企
业运作的专业化分工及资源共享的均衡。

　　以专业化为导向的纵向整合相对来说封闭性较强，以加强组织的专业性为导向，以
改变组织指挥链结构的整合手段，如上述农资公司的二次营销组织变革。

　　以资源共享为导向的横向整合相对来说比较开放，基本是通过跨职能的横向整合来
加强组织的资源共享能力。由于并没有破坏专业化的协调，一般来说也不会破坏组织原本
的权利分配，即不改变组织指挥链。横向与纵向整合的两种方式在组织设计中并不是独立
存在的两种整合手段，往往结合运用以达成组织设计中的专业性与资源共享的均衡。

　　矩阵结构是一种多维结构，安排了横向与纵向两条权威线。一个维度沿着职能（研究
开发、工程、生产和营销）进行分组；而在另一个维度上，则按照项目（或者产品）进行

——

分组。因此每一个管理节点上的人员都有两个领导者

一个职能领导和一个项目领导。

　　但矩阵结构也创造自身无法克服的问题，员工需要在两个领导之间的冲突中寻找平
衡，这反而影响了组织效率的发挥。而在单一职能结构中，一个领导能够拥有绝对的权力
以协调下属之间的冲突。